На фото - задача. Перед Вами две системы: А и Б. Можете ли Вы сказать, какой из них проще управлять?
Задачу своим зрителям ставит Э.Голдратт ( автор “Теории ограничения систем”). И тут же даёт ответ:
- С обыденной точки зрения, проще выглядит система А, в ней меньше элементов, но с точки зрения инженера - это более сложная система, т.к. у каждого элемента огромное число степеней свободы. Чтоб обеспечить согласованное движение всех элементов, нужно предпринять множество усилий.
- С точки зрения инженера, система Б - более проста для управления, т.к. ее элементы взаимозавязаны между собой. Воздействие на один (любой) элемент, влияет на все остальные. Потянув за один элемент, вызовешь движение у всех… сдвигается вся система...
Если рассматривать фирму, как систему, состоящую из элементов: людей, оборудования, сырья, товаров , то что соединяет все элементы между собой? Как называются эти связи?
Называют их разными словами: технологиями, правилами, процедурами, алгоритмами.. Но чаще называют процессами.
Про управление процессами пишут и говорят много. Если набрать в поисковике “бизнес-процессы”, можно захлебнуться ссылками. Вряд ли смогу добавить что новое…
Но не удержусь и коснусь нескольких моментов:
- За счет чего держатся процессы? Вам скажут - за счет прописанных правил и инструкций? Да я вас умоляю! - кто и когда их пишет и кто читает? Если есть, читают только во время аттестаций и переаттестаций - собственно, те и проводятся, чтобы кто-то читал, а кто-то актуализировал инструкции. Прочитали, сдали, и - забыли.
А в остальное время?
Процессы держатся за счет привычки.
В этом и сложность изменения процессов. Нельзя только подписать приказ, чтобы все заработало по новому. Нужно какое-то число повторений с плюс-подкреплениями, чтобы прежние привычки забылись и прижились новые… - Процессы редко проектируются, чаще складываются стихийно или копируются из прошлого опыта. Так как изменение-улучшение процессов требует затрат (хотя бы временных), у тех фирм, что позже вступают в игру, с самого начала внедряя более грамотные процессы, есть преимущество.
- Фирмы, не меняющие процессов, утрачивают навык изменений. Это - риск. Мелкие постоянные улучшения лучше, чем глобальные и(или) редкие.
- У каждого процесса есть сигнал-событие, которое запускает процесс и есть событие, которое служит сигналом завершения процесса. Завершение одного процесса является началом следующего. Как эстафетная палочка, переходит от одного к другому…
Процессы - звучит серьезно и пугающе. Внешне это могут быть очень простые вещи.
Один директор рассказывал, его сильно выбивало из рабочего ритма, когда несколько раз в течении дня прибегали сотрудники с платежками, на которых нужно срочно поставить подпись… Он ввел правило - платежки подписываются только до обеда… И суета уменьшилась..
Я его спросил, а насколько критична срочность платежек? Если для рабочего цикла срочность средняя, может, имеет смысл сделать платежными днями два дня в неделю, т.е. накапливать платежки, а два раза в неделю их отправлять в обработку? Почему-то эта мысль привела его в восторг: “Точно, как это я не додумался?”
Так и сделал…
Суета исчезла совсем, возникла очередь платежей, которая накапливалась, а два раза в неделю уменьшалась. Проявился приятный побочный эффект - кассовые разрывы исчезли полностью..
Пример может показаться мелочным - так оно и есть, подобных мелочей миллион.
Из миллиона таких мелочей складывается общая эффективность всей системы, в сумме вырастая в разы.
В оптимизации процессов главное не впасть в крайность - оптимизировать все процессы подряд. Не все процессы влияют на общую результативность.
А общая результативность выстраивается через отношения с внешним миром, либо через управление воронками продаж, либо через управление складами, либо через управление очередями.
Выстраивание и улучшение процессов должно улучшать показатели или облегчать управление выбранного подхода.
В этом и соль управления (проектирование-изменение-стабилизация) процессами.
-----------------------
Первоисточник
-----------------------