Вирус Covid-19 в один момент разрушил рабочую среду множества людей. В течение одной недели организации во всех секторах экономики отправили миллионы сотрудников на удаленную работу. Без предупреждения и во многих случаях без какой-либо подготовки менеджеры встали у руля виртуальных команд, и для многих из них это первый подобный опыт.
Самоорганизоваться в условиях карантина, без постоянного взаимодействия с людьми и вне типичного распорядка жизни офиса, задача не из простых. Добавьте к этому необходимость управлять командой в таких условиях, особенно если вы никогда не делали этого раньше. Пугающая перспектива.
Напряженная обстановка, повышенная неопределенность и общее чувство дезориентации усложняют задачу. В условиях карантина каждый аспект роли менеджера становится более значимым и труднореализуемым. Вам необходимо скорректировать свои ожидания в отношении того, как будет выполняться работа, и адаптировать свой стиль управления к новому контексту.
Чтобы помочь менеджерам, столкнувшимся с подобной ситуацией впервые, и опытным менеджерам, которые нуждаются в дополнительных ориентирах в эти трудные времена, я предлагаю свои наиболее эффективные рекомендации для поддержки непрерывного обучения и эмоционального благополучия ваших сотрудников.
Измените ожидания. Большинство команд – это слаженные коллективы, привыкшие к синхронной стандартизированной работе. Люди работают вместе, в одном офисе, в одинаковых условиях, с одинаковым графиком работы. В условиях карантина менеджеры должны помочь командам совершить мгновенный переход на индивидуальную работу. Руководителю следует изменить свои ожидания относительно того, как выполняется работа, каким образом и когда будут решены задачи, и позволить членам команды выполнять свои обязанности на их условиях. Это означает, что нужно сосредоточиться на результатах и проявить больше гибкости.
Оставайтесь на связи. Социометрические исследования доказывают, что для формирования и поддержания морального духа и вовлеченности более эффективны короткие коммуникационные сессии. Чтобы постоянно оставаться на связи используйте мессенджеры. Не позволяйте сотруднику длительное время не выходить на связь. Вероятно, будет полезно проводить ежедневные неформальные совещания, в идеале с видеосвязью, при этом можно периодически менять модератора. Поставьте условие, что все присутствуют и не отвлекаются. Продемонстрируйте, что значит быть членом виртуальной команды.
Используйте микрообучение. Даже в новых условиях не стоит отказываться от совершенствования навыков, но более практичным может оказаться микрообучение. Сосредоточьтесь на коротких, на 5-10-минут, обучающих сессиях на определенную тему: о каком-либо инструменте или одном навыке. Наладьте обмен знаниями внутри команды, а также позвольте сотрудникам самим определять интересные для них темы. Вы можете попросить кого-нибудь из команды разобрать полученные знания и провести дискуссию об их применении, актуальности и значимости.
Назначьте напарников и коучей. У большинства менеджеров не хватит возможностей на удовлетворение потребностей каждого члена команды. Чтобы распределить эту ответственность, организуйте членов команды в пары, где каждый станет для коллеги напарником и коучем. Эта модель совместного лидерства создаст дополнительный уровень взаимной поддержки и защитит от эмоциональной изоляции. Попросите напарников ежедневно выходить на связь и оценивать вовлеченность и благополучие друг друга. Если людям раньше не приходилось брать на себя такую роль, дайте им методические рекомендации.
Прислушивайтесь. Когда вы находитесь на расстоянии от своих сотрудников, считывать их эмоциональные сигналы становится сложнее. Теперь вы не можете полагаться на невербальную информацию, а вынуждены концентрироваться на текстовых и голосовых сообщениях, нечастых сессиях видеосвязи. При общении через почту и мессенджеры особое внимание обратите на закономерности в письме, при голосовом общении – на скорость, громкость, высоту и интонацию голоса, при видеосвязи – на мимику и жесты. Если вы хорошо знаете своих сотрудников, изменения в этих аспектах коммуникации помогут вам на раннем этапе определить, что какому-либо члену команды нужна дополнительная поддержка.
Сохраняйте оптимистичный настрой. Оптимизм заразителен. Лидеры, которые полны надежд и демонстрируют уверенность в завтрашнем дне, более успешно помогают членам своей команды найти смысл и цель в работе, особенно в стрессовых условиях. И не забудьте использовать юмор для разрядки обстановки. Помните, что страх замораживает инициативу, подавляет творческий потенциал и вынуждает подчиниться, а не поверить. Наконец помните, что ограничения часто стимулируют инновации. Предложите своей команде использовать условия карантина как импульс для новых идей.
Делитесь новостями, даже если их нет. Неопределенность подпитывает беспокойство. Чем активнее вы разговариваете с сотрудниками, тем меньше шанс создать информационный вакуум в вашей команде. Регулярно делитесь информацией, даже если у вас нет никаких новостей. Сохранить прозрачность в условиях кризиса – это высшее проявление честных намерений, эмпатии и искренней заботы о вашей команде.
Измеряйте уровень стресса и вовлеченности. Донесите до своей команды, что ваша главная забота – это благополучие сотрудников. Уделяйте этому время и контролируйте их вовлеченность, периодически задавая каждому два коротких вопроса. Первый: «Оцените уровень стресса, который вы сейчас ощущаете, по шкале от 0 до 10». Второй: «Используя ту же шкалу, оцените свой уровень вовлеченности». Ваше интуитивное ощущение или впечатление о конкретном человеке может оказаться неправильным, поэтому ответы в количественном выражении будут весьма полезны.
Люди – социальные существа, они стремятся быть частью коллектива. А среда психологической безопасности, когда члены вашей команды чувствуют себя вовлеченными, смело учатся, вносят свою лепту и ломают стереотипы, не страшась позора, отчуждения или наказания, имеет первостепенное значение даже в условиях карантина. Если вы создадите и будете поддерживать такие условия, вы позволите людям эффективно трудиться, и, возможно, самое важное в нынешнее время, вы признаете их человеческую природу.
Об авторе: Тимоти Кларк – основатель и генеральный директор компании LeaderFactor, которая занимается консалтингом и обучением бизнес-лидеров.
Другие статьи, посвященные кризису и способам его преодоления, вы можете читать бесплатно в нашей рубрике «2020: Уроки стойкости». Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.