Встречаются два бизнесмена средней руки, и один мечтательно спрашивает у другого: «Что бы ты сделал, если бы был Рокфеллером?»
На что второй ему ответил: «Ты знаешь, меня больше волнует, что бы он сделал на моем месте»
Самое легко прогнозируемое событие в бизнесе – это трудные времена. Они наступают всегда, когда менеджмент забывает о главном в бизнесе, концентрируясь на проблемах и затратах, а не на ресурсах и результатах.
Среди предпринимателей бытует миф что Бизнес – это зарабатывание денег, возможность самореализации, работа в команде… К сожалению, эта позиция господствует в умах многих бизнес-тренеров, консультантов, предпринимателей, менеджеров и это очень плачевно, потому что в компаниях делают все что угодно, кроме главного, а именно на поиск и на умелое удовлетворение потребностей клиентов.
Предприятие – это открытая система, которая потребляет ресурсы извне и, создав некую прибавочную стоимость, реализует во внешней среде.
А, следовательно, если не уделять внимание клиентам, бизнес долго не протянет. Как известно, Бизнес – это создание ценности для клиента
с прибылью для компании. Каждый день компании проходят тесты на живучесть, а клиенты эти тесты проводят. Успешные компании прежде всего умеют работать на клиента, а уже потом являются объектом самореализации и извлечения прибыли.
Подготовленный читатель скажет, что о клиентоориентированности не пишет только ленивый, и будет прав! Но моя многолетняя практика консультанта и простого потребителя, показала, что многие, говоря
о клиенториентированости, допускают множество неточностей
и противоречий.
Противоречия для удобства запоминания представлены в виде следующих принципов:
1. Избушки на курьих ножках
Сотрудники компаний часто стоят лицом к боссу и спиной к клиентам. Многие руководители считают, что зарплату сотрудникам платят они, следовательно, сотрудники должны исполнять их мечты. Такие руководители до сих пор думают, что живут во времена дефицита и всеобщей трудовой повинности. Ведь какое-то время назад продажами всерьез мало кто занимался, все ограничивалось более или менее цивилизованной отгрузкой со склада, а покупатели были вынуждены говорить: «Избушка, избушка воротись ко мне передом, а к лесу задом».
Древний мудрец сказал: «Кто управляет другими, вероятно, очень силен, тот кто управляет собой – сильнее».
Для того, чтобы включить сотрудников в работу, необходимо умение управлять своими эмоциями и их проявлениями. Хорошее всегда приживается с трудом, отсюда следует, что менеджер должен быть терпелив и мудр. Он сродни педагогу, его задача не самому решать задачи по математике, а научить этому других.
Кстати, умение правильно сформулировать задачу – один из ключевых навыков менеджера. Частая ошибка управляющих в том, что они сразу дают решение, а сотрудники не понимают, как босс к нему пришел. Более того, они не понимают, как исполнить решение или идут в другую сторону, думая, что делают именно то, чего хотел руководитель. Отсюда печально-популярное высказывание «хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам». Соглашусь, что это оправдано тактически, но стратегически – явный просчет. Такая логика приводит к тому, что в компании главной шестерней работает руководитель и все зависит от него. Ведь сотрудники привыкают, что шеф сам принимает решения, а они пассивно ждут клиентов, денег, мотивации, прорывных идей.
Создайте условия, для того, чтобы сотрудники приносили вам информацию о клиентах и умели ее пользоваться. Нужно принять простую и старую истину: зарплату сотрудникам платит клиент.
2. Непризнанные гении
Клиенты не понимают, насколько хорош наш продукт и насколько хороша наша компания, поэтому мы их накажем и закроем очередной период с убытками. Непризнанные гении очень требовательны по отношению к другим, но понять другого для них это потерять себя. Их вообще мало что интересует кроме их самих, поэтому они не чувствительны к потребностям окружающих. И, как назло, клиенты не горят желанием в таких условиях расставаться с деньгами. Особенно это явно видно на примере некоторых ученых, которые считают, что гениальная идея, сама себя коммерциализирует и продаст.
Стивен Кови, признанный специалист по вопросам руководства и автор бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», утверждает, что успешные люди всегда сначала стараются понять, а потом быть понятыми. Несмотря на то, что истина простая, реализовать ее оказывается сложно даже опытным руководителям. Проблема в том, что многие слишком ориентированы на продукт, на внутреннюю проблемы организации, а не на потребителя. На одной из конференций я слышал от представителя «Русских машин», что якобы Олег Дерипаска после покупки «ГАЗа», ездил по дилерам и скупал автомобили «Волга». Допускаю, что это корпоративная легенда, как-то я с трудом себе представляю его в сером пальто с поднятым воротником в темных очках и кепке, покупающим шедевр автомобилестроения Горьковского автозавода. Но с чем действительно сложно поспорить, так это с тем, что для того, чтобы быть успешным на рынке, необходимо досконально понимать потребителя. Даже чтение отчетов высококлассных специалистов по маркетингу в тиши кабинета не всегда позволяет понять потребителя. Каждому руководителю необходимо ходить «в поле», вставать на место официантов, как это делают собственники РУЯНА в своих ресторанах «Экспедиция».
3. Эта музыка будет вечной
Кризис – это не изменившиеся внешние условия, это наше неумение работать в изменившихся условиях. Работая с разными компаниями, все больше и больше понимаешь, что имел в виду Чарльз Дарвин: «Выживает не самый сильный, а самый восприимчивый к изменениям». Ничего не поделаешь, мы все стремимся к комфорту. Под комфортом следует понимать отсутствие изменений или привычку делать то, что уже однажды привело к успеху.
Зачем что-то менять, если и так все всех устраивает. Многие компании и их руководители становятся заложниками своего успеха, им кажется, что установившийся порядок будет достаточно долгим. Но текущее положение дел часто основано на наших прошлых действиях, успешных или не очень. Если внимательно посмотреть, на что тратят время руководители, не сложно заметить, что очень много времени тратится не на создание будущего и даже не на вызовы сегодняшнего дня, а на решение проблем, которые были созданы в прошлом. Усугубляется это тем, что на решение этих проблем направляются лучшие сотрудники и самые дорогостоящие ресурсы, тем самым стоимость прошлых ошибок мы только увеличиваем.
Уинстон Черчилль однажды сказал: «Генералы всегда готовятся к прошлой войне». Важным качеством любого руководителя является умение видеть одновременно картину настоящего и картину будущего, ведь при таком наложении можно увидеть новые возможности бизнеса. Вопросу выработки видения в современном менеджменте уделено много внимания. Важно, чтобы видение включало в себя понимание того, с каким клиентом мы будем работать через 5 или 10 лет. Необходимо вглядываться в будущее, создавая его каждый день, потому что будущие результаты это плоды наших сегодняшних усилий. Прошлое исправить нельзя, но многие руководители упорно не признают этого, исправляя уже совершенные ранее ошибки, тем самым лишая себя будущего, занимаясь исправлением, а не управлением.
Впрочем, одного умения смотреть в будущее недостаточно. Нужно создавать корпоративную культуру, в которой умеют видеть факты, видеть только самое важное, только то, что ведет нас к результатам и отказываться от всего того, что от них уводит. Для этого можно освоить метод Сократа, который можно адаптировать к современной реальности в формате стратегических диалогов или иных видов коммуникаций. Сила этого метода основана на недопущении конфликтов, манипуляции, поиска виноватых, он направлен на борьбу с собственной закостенелостью и самонадеянностью.
В управлении вопросы важнее ответов, ведь ответы меняются вместе с ситуацией, а вопросы всегда остаются теми же.
Искренне Ваш, Мурат Нурпеисов!