Когда вы читаете это, люди во всем мире принимают жизненно важные решения в битве с коронавирусом Covid-19. Пока пациенты попадают в больницы, врачи и медсестры решают, кого лечить и как; чиновники решают, куда направить ресурсы, поскольку системы здравоохранения пытаются справиться со спросом; ученые решают, как консультировать правительства и какие направления исследований проводить; и политики решают, какие ограничения наложить на публику и как справиться с экономическими последствиями.
Этот вирус новый, и он быстро движется. Самые серьезные решения принимаются в условиях высокой неопределенности и нехватки времени. Нет руководства по борьбе с Covid-19, нет проверенных и проверенных правил борьбы с пандемией такого масштаба. Хотя ни один посторонний не может с уверенностью консультировать по поводу того, какие решения принимать, существует достаточно доказательств того, как их принимать.
Хотя ни один посторонний не может с уверенностью консультировать по поводу того, какие решения принимать, существует достаточно доказательств того, как их принимать.
Чтобы узнать больше об этом, я поговорил с психологами, которые изучали и сотрудничали с лицами, принимающими решения, в непредсказуемых и часто опасных ситуациях: полицейскими, военными командирами, спасателями, полярниками и альпинистами.
Лоуренс Элисон, профессор судебной психологии в Ливерпульском университете, тесно сотрудничает с полицией и другими службами экстренной помощи в течение трех десятилетий. Какой совет он дал бы этим толчкам в линию фронта принятия решений этой пандемией?
«Первое, что я им скажу, это то, что они могут испытывать чувство безнадежности - быть немного растерянным и не зная, с чего начать», - говорит он. В новых и экстремальных ситуациях лица, принимающие решения, могут раздражаться и злиться, потому что кажется, что их просят сделать невозможное. «Важно знать, что эти эмоции нормальны - просто признать, что может сделать их менее стрессовыми».
Сделай Паузу, потом подумай
Возможно, самая большая проблема, с которой сталкиваются лица, принимающие решения, - это когда принимать решения. Сделайте их слишком медленно, и события настигнут вас; слишком быстро, и вы рискуете действовать опрометчиво.
«В стрессовых ситуациях люди часто ведут себя так, как будто они испытывают нехватку времени, даже когда это не так», - говорит профессор Эмма Барретт из Университета Манчестера, специализирующаяся на психологии экстремальных сред. Ее сотрудник, д-р Натан Смит, соглашается: «Мы опросили людей, которые имеют опыт справляться со всевозможными экстремальными условиями, и спросили их, как они принимают решения, если военная операция идет не так, или на большой высоте есть лавина. Почти все они сказали, что часто у вас больше времени, чем вы думаете - время сделать шаг назад и просто задуматься на несколько мгновений, чтобы ваши эмоции не определяли решение ».
Барретт вспоминает авиакатострофу в Кегфорте в 1989 году, когда пассажирский рейс упал на автомобильную набережную в Лестершире в Великобритании. После того, как выяснилось, что один из двух двигателей работал со сбоями, пилот быстро двинулся, чтобы выключить его, но по ошибке выключил единственный работающий двигатель. «Он принял быстрое решение в ответ на сигналы опасности, когда на самом деле у него было немного больше времени, чтобы установить, какой двигатель неисправен», - говорит Барретт.
С этим связана тенденция людей, находящихся в стрессовой ситуации, так сильно сосредоточить свое внимание на принимаемом ими решении, что они упускают жизненно важную новую информацию, явление, называемое «когнитивное туннелирование». Пилот Air France 447 , потерпевшего крушение в Атлантическом океане в 2009 году, настолько зациклился на выравнивании крыльев самолета во время турбулентности, что не заметил, как самолет поднимается в опасно крутой подъем. Это остановило самолет, отправив его в пикирование. Даже когда сигнализация выкрикнула «STALL», пилот не понял, что происходит.
«Наименее худшее решение»
Существует также противоположная проблема, когда лицо, принимающее решения, слишком много размышляет и не может действовать. Элисон ввела термин «инерция решения», чтобы описать, как люди сталкиваются с психологическим препятствием, когда все варианты выглядят плохо.
«Ключевой вопрос, когда дела идут плохо, обычно не в том, что кто-то принял неправильное решение, а в том, что они его не приняли», - говорит он. Полиция и военные часто сталкиваются с набором вариантов, которые выглядят ужасно, и когда это происходит, «это нормально, когда вообще не хочется выбирать один».
Хорошие лица, принимающие решения, судят, когда дальнейшая задержка обойдется дороже любого решения, которое они принимают
Лица, принимающие решения, могут стать парализованными, сосредоточившись на сожалении, которое они почувствуют, если решение будет иметь ужасные последствия. Обычная реакция - повторять запросы на получение дополнительной информации, после чего дополнительная информация может помочь им выбрать. Хорошие лица, принимающие решения, говорит Элисон, судят, когда дальнейшая задержка обойдется дороже, чем любое принятое ими решение. Они искусны в принятии «наименее худшего решения» - в принятии, как он выражается, того, «что бы вы ни делали, это будет неправильно».
Натан Смит цитирует мучительное решение, принятое альпинистом Саймоном Йейтсом, как рассказывается в фильме «Прикосновение к пустоте», перерезать веревку своему травмированному напарнику Джо Симпсону, хотя он знал, что Симпсон, вероятно, умрет в результате. Йейтс пришел к выводу, что если он избежит решения, оба мужчины погибнут. (Симпсон выжил.)
Защитите свою команду
Старшие лица, принимающие решения, должны подавать пример своим командам. Барретт отмечает, что негативные эмоции, как и вирусы, являются заразными. «Даже если вы, как лидер, чувствуете себя тревожно, вы можете подражать тому, что сделал бы человек без беспокойства», - говорит Барретт.
Под давлением руководители должны уделять особое внимание эмоциональному состоянию членов команды. Смит вспоминает, что исследователь Эрнест Шеклтон во время своего побега из Антарктиды заметил, что очевидное отчаяние, которое одни люди испытывали в его команде, распространялось на других. Он принял решение, чтобы эти люди разделили его палатку, эффективно изолируя их от остальной части экипажа, чтобы поддерживать моральный дух.
Давление может поставить под угрозу личные отношения, а также может привести к тому, что люди вообще смогут избежать конфронтации. В кризисных ситуациях необходимость сближаться иногда приводит группу к достижению консенсуса по решениям, прежде чем другие варианты будут полностью изучены; руководители должны побуждать членов команды сообщать им, когда они ошибаются, и сообщать плохие новости, когда это необходимо.
Смит, который работал с лицами, принимающими решения в NHS, отмечает, что в ситуациях высокого давления общение обычно должно быть «коротким, четким и ясным», иногда вплоть до абразивности. Он сказал мне, что менее опытные сотрудники, такие как младшие врачи, могут найти это довольно трудно, и старший персонал должен подготовить их к этому.
«Сосредоточиться на цели»
Планы, тренировки и руководящие принципы имеют важное значение, а также степень адаптируемости. Элисон советует лицам, принимающим решения, «сосредоточиться на цели, а не на решении».
Он приводит пример американского офицера полиции Стивена Редферна, одного из первых на месте массовых расстрелов в кинотеатре в Авроре., Колорадо, в 2012 году. Когда прибыл Редфирн, он увидел тяжело раненых кинозрителей, некоторые из которых были детьми. Запрещалось перевозить раненых в полицейских машинах, но машины скорой помощи не могли добраться до кинотеатра. Редфирн знал, что если он не сделает что-то, некоторые из раненых умрут. Он принял то, что он позже назвал «сумасшедшим и неортодоксальным» решением, переправив раненых детей в своей машине в местные больницы. По словам Элисон, Redfearn был «смелым, креативным и правильным»; он следил за целью спасения жизней. Элисон отмечает, что сотрудники на местах, которые часто имеют лучшую информацию о происходящих событиях, чем начальство, должны иметь возможность импровизировать.
Redfearn, который сейчас помогает обучать тех, кто первым реагирует на чрезвычайные ситуации, показал, что инцидент с Авророй вызвал у него крутые эмоциональные потери. Мучения от решений, которые он принял той ночью - кого спасти, кого оставить? - потребовались годы, чтобы отступить. Как только этот кризис закончится, давайте попробуем вспомнить, что те, кто принял самые важные решения от нашего имени, еще долго будут иметь тяжелый вес.