В книге приводится результат шестилетнего исследования в попытке разобраться в причинах и выделить принципы по которым хорошие компании совершают переход в разряд Великих. Результат исследований обобщён в модели развития
Руководители 5-го уровня.
Автор приводит собственную классификацию руководителей и утверждает, что во главе великих компаний в процессе перехода всегда стояли руководители 5-го уровня.
«В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов, и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.»
Автор во время исследования сознательно старался принизить роль личности в переходе компании от хорошего к великому. Но факты говорили за себя, и команда исследователей вывела два фактора личности, необходимых, но явно недостаточных:
Скромность + воля = 5-й уровень.
Вместе с тем руководители 5-го уровня честолюбивы, но их честолюбие реализовывалось в успехе компании, а не их личном.
В 10 из 11 исследуемых компаний руководители были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях высшее руководство приходило извне в 6 раз чаще.
Исследования не выявили никакой связи между материальным вознаграждением СЕО и результатами компании, я бы сказал, что имеет место подтверждение теории двухфакторной мотивации Герцберга, описанной в книге «Стратегия жизни» К. Кристенсена.
«…концепция «руководителей 5-го уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприятиях позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5-го уровня» выведена на основе эмпирических данных и не является идеологическим ходом.»
Сначала кто… затем что.
«Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им людей, избавляются от ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они держат путь. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.»
Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное: он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании – непотизм.
(Непоти́зм — вид фаворитизма, предоставление привилегии родственникам или друзьям независимо от их профессиональных качеств. В историческом смысле — раздача римскими папами ради укрепления своей власти доходных должностей, высших церковных званий или земель близким родственникам.)
К моему большому сожалению в России всё ещё процветает такое явление, что самое удручающее, оно существует в огромных системных корпорациях, это один из тех больших пороков, который тормозят развитие экономики.
Команда исследователей определила три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жестокую кадровую политику.
1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
2. Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
3. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
«Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не просто люди, а подходящие люди – ваш основной ресурс.»
«Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.»
Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры).
«Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали парадоксом Стокдейла: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.»
В качестве примера автор приводит историю полковника Джеймса Бонда Стокдейла, который был пленён во время вьетнамской войны и провёл в плену 8 лет. Плен не сломил его, и он продолжал делать своё дело: придумал шифр для передачи сообщений между заключёнными, находил способы сопротивляться пыткам, передавал разведывательную информацию в письмах к жене.
Многие люди и компании, столкнувшись с трудностями выбирают политику избегания, предпочитая не замечать неудобные факты или надеяться непонятно на что. Естественно, что такая политика несёт в себе комфорт исключительно в краткосрочном периоде.
В. К. Тарасов о различиях между бедным и богатым говорил, что бедный думает «хорошо сейчас, плохо потом», богатый же рассуждает «пусть сейчас плохо, но потом будет хорошо».
«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: “Моя работа – переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается”»
К обязанности лидера относится создание в компании атмосферы, в которой слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.
Исследователи сформулировали 4 правила для создания такой атмосферы в компании:
1.-Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.
Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, – сказал Вуртзел. – Знаете, я, как бульдог, не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»
Напрашивается аналогия с методом «5 почему» Сакиши Тойода.
2.-Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение, – процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.
Я помню одного руководителя, которого считаю одним из своих учителей, как он говорил: «Вы на совещаниях должны спорить друг с другом до хрипоты и быть готовы подраться за своё мнение». Сейчас я понимаю, что он хотел вывести нас в активную позицию. Судя по всему, он читал эту книгу, потому что многое из того что описывает автор, он применял на практике.
3.-Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.
4.-Создайте механизм красных флажков.
Красные флажки — это факты которые компания обязана принять во внимание, любой сотрудник должен иметь право «поднять красный флажок».
«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.
«Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы лучший специалист в мире. А если вы не достигли мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.»
«Концепция ежа» – это рамки, в которых компания позволяет себе действовать, многие компании погибли, распыляя свои ресурсы в попытках охватить огромное количество возможностей.
«Концепция ежа» – это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно.»
Концепция «Ежа» - взята из притчи о лисе и еже. Лиса придумывала тысячи способов чтобы схватить ежа, ёж знал только один способ защиты – сворачиваться в клубок и щетиниться иголками.
Брюс Ли говорил: «Я не боюсь того, кто изучает 10 000 различных ударов. Я боюсь того, кто изучает один удар 10 000 раз.».
Во время моего увлечения восточными единоборствами, я тренировал разные красивые удары ногами и руками, а мой отец бывший боксёр, как-то мне сказал: ты же знаешь дядю Васю? Дядя Вася никогда не занимался боксом и вообще он толстяк, у него в гараже висит груша и он каждый раз отрабатывает только один удар – прямой правой. И когда ему пришлось драться он применил только этот удар – нокаут.
Концепция «Ежа» это про найти то, в чём ты можешь быть лучшим.
«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить, что именно предпринять» Уоррен Баффетт о Wells Fargo, когда инвестировал в банк $290 млн.
Для того чтобы выработать концепцию ежа для своей компании автор предлагает создать «Совет»
a) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация.
b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.
c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходить при этом из честолюбия или собственнических интересов.
d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.
e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.
f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.
g) Совет – это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект.
h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.
i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.
j) Совет – это неформальный орган, он не включен в организационную структуру и не имеет устава.
k) Совет может функционировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной продукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».
«Момент осознания своей «концепции ежа» – это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале фортепьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсолютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истина скажет сама за себя.»
« Главное – понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире; но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» – это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.»
Культура дисциплины.
«У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.»
«По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост – слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, новых продуктов. То, что вначале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом – все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.» – на мой взгляд эта стадия соответствует периоду от «Давай-давай» до «Юности» из жизненного цикла корпорации.
«В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые возникают управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.» – фаза стабильности и аристократизма.
«В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно быть сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях».» – стадия бюрократизации.
«… задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры.» - и снова подтверждается справедливость принципа «сначала Кто»
В качестве альтернативы бюрократии и иерархичности организации автор видит создание культуры дисциплины. В объединении двух взаимодополняющих сил – культуру дисциплины и этику предпринимательства, – рецепт волшебной смеси для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.»
«Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности отвечал бы за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены» - по моему мнению в основании такого подхода лежит идея управленческого учёта.
Для создания дисциплины культуры необходимо следовать правилам:
1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.
2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности.
3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.
В качестве примера такой системы автор приводит пилота пассажирского самолёта, который, отвечая за жизни пассажиров, действует в рамках инструкций, но решение о моменте посадки самолёта он принимает самостоятельно.
«Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.»
«Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться.»
Технологии как акселераторы.
Автор в своём исследовании пришёл к выводу что технологии сами по себе не могут быть причиной перехода от хорошего к великому.
«Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.»
«При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий – по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа»»
«В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они понимают, какая технология им подходит, они становятся одержимыми и изобретательными, выискивая пути ее внедрения.»
В то же время автор приводит результаты опросов руководителей великих компаний относительно влияния технологий на переход от хорошего к великому:
«Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80 % руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводилось в среднем лишь четвертое место, и только двое руководителей из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.»
Интересным выглядит пример противостояния США и Вьетнама во вьетнамской войне: у США был огромный технологический перевес, ставка на который создала иллюзию превосходства. Вьетнам, используя простую «концепцию ежа» - затяжная и методичная партизанская война, сумел выйти из схватки победителем.
«Никакая технология не выведет вас на 5-й уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуру дисциплины.»
В качестве примера автор приводит компании, которые являлись первооткрывателями или стояли у истоков технологий, но это не дало им какого-либо преимущества:
· VisiCalc проиграла Lotus 1–2–3, которая в свою очередь проиграла Excel
· Osborne Computers осталась в истории первой на рынке портативных компьютеров.
· IBM вытеснила Remington Rand и свою очередь сама потеряла лидерство на рынке ЭВМ;
· Boeing вытеснила De Havilland и McDonnell Douglas как производитель самолетов для коммерческих перевозок.
· Одной из первых поисковых систем в интернете была AltaVista, сейчас не существует;
Таким образом можно сделать вывод что технология работает как акселератор в случае её правильного применения внутри «концепции ежа»
Маховик и порочный круг.
«Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского тяжелого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он наконец достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас и компания вступает в период стремительного роста.»
Автор говорит, что переход компании из хорошей в великую совершается незаметно, как разгоняется маховик последовательными толчками в заданном направлении. В качестве аналогии приводит пример с развитием цыпленка в яйце: со стороны окружающего мира с яйцом ничего не происходит, но со стороны цыпленка развитие происходит неуклонно и планомерно.
«Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования, до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум.»
Интересный механизм финансирования перспективных проектов был у компании Abbot: в начале года они заявляли о планируемом росте на 15%, себе в задачи ставили рост 25-30%, в конце года отчитывались о результатах, превосходивших ожидания инвесторов и разницу между ожидаемой и полученной прибылью инвестировали в перспективные разработки.
«Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину – огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений» – вывод напрямую совпадающий (или заимствованный?) с философией Кайдзен, описанной Масааки Имаи в 1986 году в своей книге.
Порочным кругом автор называет неконтролируемый процесс смены руководства, смены сфер деятельности, слияния и поглощения, который сравниваемые компании запускают в попытке добиться высокого темпа роста, не имея в своём арсенале «концепции ежа».
«Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.»
Показателен пример компании Warner-Lambert, которую взяли для сравнения с Gillette:
«С 1979 по 1998 год Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации – по одной на каждого шефа, – уволив 20 тысяч человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста.»
Каждый приходивший директор (нанятый со стороны!) приходил с новой программой и сводил на нет все усилия своего предшественника. Снова напоминание о том, что многие приглашенные CEO воспринимают компанию исключительно как полигон для развития собственного успеха и удовлетворения собственного честолюбия.
Я, в свою очередь, вспоминаю период работы в одной группе компаний, в которой происходила подобная ротация CEO, в какой-то период это начало напоминать карусель, дошло до того что сотрудники между собой заключали пари относительно того сколько месяцев или недель продержится та или иная команда.
Как и любая попытка объять необъятное, книга не лишена огрехов, так некоторые компании, признанные великими на момент написания книги, в дальнейшем потеряли свои преимущества, например, Pitney Bowes или Fannie Mae
Компании, признанные аутсайдерами, наоборот набрали обороты, такие как Harris. Harris будучи №1 в производстве печатного оборудования, в период описанный Коллинзом решила перепрофилироваться на автоматизацию работы офисов. В настоящие дни компания L3Harris, пройдя череду слияний и поглощений, является крупным производителем программного обеспечения и поставщиком электроники для нужд аэрокосмической и оборонной промышленности США. Вполне возможно, что этот разворот деятельности компании был похож на описанный в книге разворот Kimberly-Clark
другие компании продолжили свой рост, такие как Kimberly-Clark или Abbott
Вполне возможно что выход книги каким-то образом повлиял на их судьбу.
Также возможно, что по прошествии времени и сами принципы подвергнутся корректировке, ведь и геометрия долгое время была только евклидовой, а физика ньютоновской, а сейчас параллельно существуют неевклидова геометрия и физика эйнштейна и они не противоречат друг другу, а дополняют картину мира. Сам автор обращает внимание что из-за условий отбора в исследование не попали высокотехнологичные компании и изучение принципов их развития, возможно, скорректирует принципы перехода «от хорошего к великому»
В книге рассматриваются только американские компании из списка Fortune 500 и только публичные акционерные общества, то есть информация и финансовая отчётность которых находится в открытом доступе. Для изучения списка частных компаний я бы обратился к книге «Скрытые чемпионы»