Не успел российский потребрынок выйти из предыдущего кризиса, как начался новый, поэтому быстрого восстановления по V-образному сценарию ждать не приходится. Как изменилась ситуация в ключевом для экономики секторе, в чем проявился кризис и чего ждать дальше — обсудили топ-менеджеры компаний, аналитики и чиновники в рамках проекта «Антихрупкость» бизнес-школы СКОЛКОВО.
Андрей Шаронов, президент бизнес-школы СКОЛКОВО: Потребительский рынок занимает большое место в экономике. С разных точек зрения можно говорить о том, что это не менее четверти, а может быть, и более трети национального ВВП — с учетом всех сторон, которые участвуют в формировании и обслуживании потребительского рынка. Это то, что касается каждого из нас и касается каждый день. Поэтому это индикатор экономического и социального самочувствия нашего общества...
Татьяна Малева, директор института социального анализа и прогнозирования РАНХиГС: Если сравнивать докризисный уровень реальных доходов россиян с 2013 годом — то есть уровнем до предыдущего кризиса — то мы увидим, что восстановления с тех пор не произошло. Отставание продолжает оставаться довольно существенным — почти 8%. Динамика оборота розничной торговли показала глубочайший спад в 2015-2016 годах и вплоть до середины 2017 года. Потом шло восстановление, и только-только в 2020 году кривые вернулись к докризисному уровню и чуть-чуть пошли вверх.
Доля среднего класса в России на протяжении 15 лет до предыдущего кризиса оставалась стабильной и в 2015 году составляла 21% населения. Но его адаптивности надолго не хватило, и произошло сокращение его доли до 15%. Для социальной группы, которая не составляет большую часть общества, сократиться на четверть — это, конечно, существенно. Драматическое сокращение среднего класса — действительно плохая новость.
Восстановление доходов населения в случае их падения более чем на 5% потребует значительного времени — не менее трех-пяти лет. А если этот спад окажется сильнее, то времени потребуется значительно больше.
Рано или поздно придется переходить к адресной социальной помощи, потому что так называемые вертолетные деньги бюджет не выдержит и это может спровоцировать действительно идеальный шторм. Пока что у нас нет этого элемента — бюджетного кризиса, но если нерационально расходовать инструменты социальной поддержки — мы его получим.
Шаронов: Сейчас многие говорят, что важно поддержать спрос и одновременно малый бизнес. Какие формы поддержки лучше использовать?
Малева: Население можно поддержать тремя способами: дать работу, деньги или продукты. Лучший способ поддержать средний класс и стоящие близко к нему группы, которые могли маневрировать в сторону среднего класса — это все-таки дать работу.
Мера, которая сейчас воспринимается как самая сильная — это субсидии малому и среднему бизнесу в надежде, что эти субсидии превратятся в зарплаты работников. Но в малом бизнесе очень много неформальных платежей и неформально занятых, поэтому не факт, что поддержка малого бизнеса приведет одновременно и к поддержке работников.
Для бизнеса самой большой проблемой сейчас является не фонд оплаты труда, а арендные платежи, которые составляют абсолютно большую часть обязательств. Арендные каникулы могут помочь бизнесу выжить и тем самым дать работу людям, которые в нем заняты.
Шаронов: Как ситуация выглядит со стороны производителей продуктов и торговых сетей?
Вадим Радаев, первый проректор НИУ ВШЭ: Мы действительно в центре шторма — не знаю, идеальный ли он... Этот кризис сильно отличается, и дело не только в сочетании пандемического и нефтяного шоков. У нас за плечами несколько лет отрицательной динамики реальных располагаемых доходов населения, поэтому выход из этого кризиса будет необычным, сложным и долгим.
После ажиотажа произошло резкое сжатие и реструктуризация спроса, которая связана не только с экономией потребителей, но и с тем, что всегда происходит упрощение потребительских запросов.
Довольно тревожный сигнал — что 35% россиян начали экономить на еде. На ней ведь экономят в последнюю очередь...
Есть расхождение по поводу того, стали ли больше или меньше пить. В алкоголе был всплеск ажиотажного спроса, люди делали запасы, но дальше неминуемо — я вам точно говорю — произойдет снижение. Всегда в кризисное время алкоголя пьют меньше. Когда говорят, что в кризис пьют больше — это не соответствует никаким фактам.
Шаронов: Снизилось потребление легальной алкогольной продукции, а нелегальной — существенно выросло. И выросло домашнее приготовление спиртных напитков на 60%, что не радует ни с точки зрения здоровья, ни с точки зрения влияния на экономику…
Радаев: В чем еще наша специфика? Есть и теория — что потребители стараются сглаживать потребление, когда случаются кризисы и доходы падают. К сожалению, у нас это сглаживание происходит в очень маленькой степени: потребительские расходы довольно быстро падают вслед за доходами, и это означает, что проблема внутреннего спроса у нас будет еще более острой, увы.
Центр развития Высшей школы экономики не обещает аж до 2026 года темпов роста ВВП, которые бы превышали 2% плюс. Это означает, что у нас стагнационная ловушка и сильная экономическая инерция.
Но на экономическую инерцию неизбежно наслаиваются и другие вещи, которые можно назвать психологической, или культурной инерцией. Возврат покупателей в ряде сегментов будет небыстрым. Во-первых, небыстрым будет восстановление доходов, а во-вторых — вот эта инерция.
От этого шока будут оставаться последствия — сохранение тревожности, чувства неопределенности, неконтролируемых рисков, некоторой небезопасности, того, что внешние структуры поддержки не всегда эффективны и ты вынужден полагаться на свои силы. Понадобится время на преодоление такой инерции.
Шаронов: Предложение действительно может расти быстрее спроса в силу психологических и эмоциональных причин.
Радаев: Сейчас формируются некоторые новые привычки, и часть из них будет производить тормозящий эффект, а часть — стимулирующий.
Опросы показывают, что две трети собираются брать с собой на работу еду. Полагаю, что в таких масштабах этого, конечно, не будет, но все равно это показывает, как сейчас люди воспринимают ситуацию и как они будут ее воспринимать в будущем. Это дополнительно усложняет ситуацию. Не только экономика.
Шаронов: А как чувствуют себя производители, дистрибуторы продуктов питания и торговля? Принято считать, что это не самая плохая отрасль сейчас с точки зрения положения. Non-food производители и торговля чувствуют себя гораздо хуже, чем продовольственные. Тем не менее и тот и другой сегмент далеко не процветает. Что происходит и какие возможны меры поддержки?
Виктор Евтухов, замглавы Минпромторга РФ: Продовольственная розница проходит этот этап с более высокими показателями, если сравнивать год-к-году. Рост спроса, который мы в какой-то момент называли ажиотажным, существенно сократился. Он продлился буквально около трех недель, но так или иначе крупная и средняя продовольственная розница идет сейчас с превышением среднегодовых показателей — за счет более высокого чека при значительном снижении трафика.
В конце марта – начале апреля многие наши граждане закупались, как в последний раз! По нашим оценкам, 50% домохозяйств сделали закупки на период до полугода или даже на год — по некоторым продуктам питания...
Сетевая продуктовая розница приняла на себя удар, но ей все это было в плюс, потому что она получила действительно хороший денежный поток. Но не все продовольственные ритейлеры пережили этот период так успешно...
У нас большое количество несетевых магазинов, которые занимают не менее 50% рынка, и вот они получили катастрофическое снижение покупательского потока — до 50%! Население выбирало магазины известных брендов: они в большинстве своем дискаунтеры и сдерживали цены, чего не могут себе позволить малые форматы.
Непродуктовая розница была закрыта и закрыта до сих пор — в большей части, за исключением товаров первой необходимости. И это серьезный удар как для непродовольственного ритейла, так и для производителей, которые свою продукцию туда реализуют.
Для поддержки наиболее пострадавших отраслей экономики были приняты отдельные и более существенные меры, чем для всех остальных. Правда, это коснулось в основном малого и среднего бизнеса. Так или иначе это дает отраслям и тем предпринимателям, которые там заняты, дополнительные возможности пережить этот идеальный шторм, который я бы назвал просто глобальным экономическим шоком.
Шаронов: Мы не дожили еще, слава богу, до идеального шторма!
Евтухов: В некоторых отраслях дожили, а в некоторых — и не доживем, к счастью, потому что большинство предприятий все-таки были открыты, надо отдать должное многим главам регионов. Поэтому мы не получили большого количества отраслей и предприятий, которые попали в красную зону. Но сейчас нужно поддержать малый бизнес, в том числе производителей и ритейл.
Мы считаем, что развитие малой торговли, малых форматов торговли должно стать сферой, где многие люди могли бы получить доход — как путем начала своего дела, так и путем работы по найму. Нужно разрешить сегодня производить и продавать все, что не запрещено очевидно законом.
Фактически, может быть, даже надо вспомнить начало 1990-х годов, когда был принят указ президента о свободе торговли. В таком виде этот указ нам сегодня, конечно, не нужен — ситуация совсем другая. Но вот поддержать предпринимательскую инициативу сегодня необходимо.
Восстановление будет, к сожалению, небыстрым. Есть план вывода экономики из кризиса, перечень системообразующих предприятий, по которым есть отдельное решение, как им государство будет помогать. Все регионы смотрят на Москву, она всегда задает темп и, если можно так сказать в этой ситуации — моду.
Шаронов: Москва будет отставать по темпам открытия торговли или, наоборот, опережать?
Евтухов: Есть регионы, которые уже опережают Москву. Они вынуждены это делать, потому что их экономики зависят от быстрых решений.
Если в ближайшее время в Москве с учетом стабилизации ситуации с коронавирусом будет принято решение об открытии объектов, реализующих непродовольственные товары — торговые центры и просто отдельные магазины — думаю, все регионы начнут открываться. Это, конечно, будет глоток свежего воздуха, потому что два месяца не работать — это серьезный удар по экономике и предприятиям.
Обнуление арендных ставок с сохранением мест за арендаторами мы, конечно, поддержим. Но мы предлагали более системную меру, которая бы давала арендодателям возможность сдвинуть на полгода-год платежи по кредитам, с тем чтобы они могли пойти навстречу арендаторам.
Шаронов: Я немножко боюсь таких мер, когда выхватывается один из сегментов и ставится в привилегированные условия. Я имею в виду отношения арендаторов с арендодателями. Дальше возникают неплатежи в цепочке арендодатель-кредитор. Надо защищать торговлю, но думать и о владельцах помещений, в которых эта торговля находится, у которых источники доходов совсем-совсем конечны.
Евтухов: Наверное у нас это не последняя такая ситуация, хотя, надеюсь, таких пандемий уж жестких не будет. Но у нас так или иначе периодически случаются всевозможные вирусные проблемы, достаточно жесткие эпидемии гриппа.
Думаю, что люди у нас уже привыкнут носить средства индивидуальной защиты. Я не говорю про бахилы, перчатки и шапочки, но в масках у нас будет больше населения на улицах, когда будут объявляться повышенные пороги по тому же гриппу.
Шаронов: Думаю, в маске и перчатках нам придется ходить достаточно долго, к сожалению.
Светлана Миронюк, проректор бизнес-школы СКОЛКОВО: Какие изменения в поведении потребителей вы увидели на рынке? И каковы ваши ожидания? К чему эти ситуативные изменения приведут дальше? Как изменился шоково ваш потребитель? И что дальше будет с ритейлом?
Ян Дюннинг, президент и гендиректор «Магнита»: Динамика показывает растерянность и неопределенность, в которой находятся российские потребители. В рознице поменялось большое количество параметров — скажем, частота посещений магазинов. В первую очередь это отражает восприятие рисков людьми: они боятся заразиться, оказаться в толпе.
В условиях сократившихся бюджетов клиенты не просто интересуются оптимальным соотношением цена–качество, но и в некоторых случаях готовы переплачивать за качество, что нас немного удивило. Возможно, это связано с тем, что к нам стали приходить клиенты из других сетей.
Неудивительно и то, что в таких условиях бурным цветом расцветает онлайн-торговля и разные доставочные бизнесы.
Миронюк: В ритейле уже видны тренды, связанные с безопасностью клиентов?
Дюннинг: Трудно прогнозировать, как будет развиваться эпидемиологическая ситуация. Сейчас, если к нам пытаются прийти покупатели без средств индивидуальной защиты, мы пытаемся на это реагировать, выдавать им такие средства. Но и сами потребители быстро осознали, что они сильно рискуют, если их не используют.
Безусловно, страну нужно открывать. И здесь, конечно, ключевой вопрос чисто эпидемиологического свойства: как будет себя вести вирус и как мы будем готовиться к следующей волне. В новостях говорят, что, возможно, вирус мутирует. Если он и правда мутирует, вакцинация может быть сильно осложнена.
Очень нелегко разработать правильную стратегию для такого хода развития событий. К сожалению, у меня нет способностей Ванги, но могу сказать, что мы свои меры подготовки ко второй волне реализуем.
Миронюк: А крупные компании-производители сектора какие изменения видят в потребителе, потребительских паттернах в последние два месяца?
Андрей Кришнев, гендиректор Nike Россия/ЕврАзЭс: Думаю, все наши потребители в России не ждали, что самоизоляция продлится так долго.
Мы связаны со спортом, а 75% россиян из тех, кто регулярно занимались спортом — а таких треть — продолжали это делать и находясь дома.
При этом 35% попробовали заниматься спортом с помощью онлайн-сервисов, скачали приложения либо занялись с онлайн-тренерами, чего раньше не делали. Естественно, мы обратили на это внимание. Самоизоляция дополнительно усилила спрос в онлайн-каналах. Хотя и до нее на них приходилось около 20% российских продаж одежды и обуви.
Даже после открытия торговых центров и магазинов — а непродовольственный ритейл, как мы знаем, к сожалению, только начал открываться в ряде региональных городов — более половины людей будут очень аккуратны первое время в том, как они туда ходят, будут стараться ходить реже, все равно фокусироваться на онлайн-шопинге.
Миронюк: Коронавирус работает на спортивные бренды, а что происходит с производством продуктов питания?
Нил Старрок, президент PepsiCo в России, Украине и СНГ: Сейчас не так важно, что уже произошло, сколько то, какими нам видятся следующие 15 месяцев.
Мы не рассчитываем, что российский рынок будет восстанавливаться по V-образной кривой. Здесь правильнее говорить скорее о неком постепенном развитии управляемого кризиса.
Конечно, для нашего рынка очень важны в том числе обменные курсы. Параллельно нужно учитывать и демографические, миграционные тренды. Для наших отдельных продуктовых категорий — таких, как, скажем, детское питание — важную роль будут играть и чисто демографические тенденции: посмотрим, как поменяется поведение.
Хороший, конечно, вопрос о том, насколько затянется нынешняя ситуация. Может быть, нам нужно будет начать экспериментировать с упаковкой, может быть, выпускать больше мультипаков. Мы понимаем, что наши потребители начали больше готовить.
Зайдя в магазин, люди стараются как можно быстрее закупиться и выйти, при этом набрав как можно больше. А это значит, что ритейлерам нужно будет пересмотреть свой подход к промоакциям. Не все промоакции в таких условиях, очевидно, будут работать. Мы тоже хотим отказаться от менее эффективных промо.
Мы ожидаем существенных изменений в том канале, который у нас называется «вне дома». Сюда попадает HoReCa, питание в аэропортах и так далее. В этом сегменте тяжелее всего удар пришелся по нашим напиткам. Логично, что в этих условиях уже даже в обычном розничном формате хуже всего продаются мелкие упаковки, а вот как раз большие упаковки продаются очень хорошо.
До начала кризиса у нас бытовало мнение, что рынок онлайн-ритейла в свое время дорастет до каких-то огромных объемов, но сначала у нас должна набраться какая-то критическая масса, рынок должен пройти определенную точку перегиба.
К сожалению, в обществе кризис вызывает мощные пертурбации. Но, мне кажется, для онлайн-коммерции он очень здорово приблизил точку перегиба.
Миронюк: Изначально цифровым компаниям сложившаяся ситуация дала возможность удивительно быстрого насыщения рынка и роста. Как в соревновании маркетплейсов с торговыми центрами они этим преимуществом воспользовались?
Асан Курмангужин, гендиректор «СберМаркета»: Доля онлайн-продаж в продуктах питания в России всегда была низкой. Но 14 марта — когда начались первые новости про то, что коронавирус может в России распространиться — мы увидели одномоментное увеличение продаж в четыре раза.
По факту то, что сейчас происходит — это как раз и есть наверное та точка перегиба, о которой говорил Нил. Спрос не падает, а продолжает расти. Может быть, не таким же резким темпом, как в марте, но растет.
Если исторически мы работали только в крупнейших городах, то сейчас решили до конца июля открыться по всей стране, во всех субъектах федерации. Модель быстро масштабируется за счет работы с ритейлерами.
Мы хотим как можно большему количеству людей открыть возможности доставки продуктов до дверей. В Москве этим занимаются девять игроков, а у большей части населения России нет ни одного!
Для нас это вдохновляющая цель, которая зажигает работать даже без учета бизнес-планов и цифр. Просто как цель.
Миронюк: А «Магнит» не поздно ли взялся за онлайн? И как вы справились с логистическим шоком?
Дюннинг: Конечно, мы запоздали с этим переходом. К несчастью, «Магнит», у которого традиционно были сильные позиции в плане использования разных цифровых инструментов, в основном использовал их в бэкэнде, если так можно сказать, то есть их не видели наши покупатели. И поэтому можно смело сказать, что коронавирус стал для нас своеобразным синхрофазотроном изменений.
Мы уже давно запустили программу лояльности, и сейчас у нас почти 46 млн активных пользователей карт лояльности, что позволяет собирать большой объем полезной информации и грамотнее выбирать следующие шаги. Это особенно актуально в условиях, когда люди стали реже ходить в магазины. Уж раз они пришли в магазин, их там точно должны встретить те товары, которые им нужны.
Кстати говоря, буквально первый раз за последние пять лет мы во всех продуктовых категориях наблюдали положительные изменения сопоставимых показателей.
Россия сейчас столкнулась не только с коронавирусным кризисом, но еще и с шоком резкого падения нефтяных цен, который для нас стал сюрпризом. То есть мы, конечно, понимали, что не все так гладко в ОПЕК, но к коронавирусу можно было начать готовиться уже в январе.
Когда пошли первые новости из Китая, у нас было достаточно времени, чтобы запастись теми товарами широкого спроса, которые обычно еще имеют и долгий срок хранения и очень популярны у российских потребителей. Так что в период панического спроса мы вошли с как следует заполненными складами. И мне кажется, что наши потребители оценили это по достоинству. Трудно придумать более удачную рекламу для ритейлера, чем полки, полные нужных вам товаров.
Миронюк: Российские потребители оценили и то, что вы вместе с Х5 отказались от наценки на социально значимые продукты, за что вам огромное спасибо. Мы все это знаем и заметили.
Дюннинг: Да, это верно. И не забывайте Metro, пожалуйста. Metro сделало то же самое. Конечно, ни в коем случае нельзя забывать про социальную ответственность.
Мы ограничили наценку, а по ряду категорий просто ее обнулили. Параллельно предложили скидки для покупателей из наименее защищенных категорий населения.
Миронюк: Какие у Unilever ожидания от покупателя в постэпидемическом периоде? Он вернется к привычному потреблению? Что вы ожидаете? Каковы прогнозы?
Регина Кузьмина, президент Unilever в России, Украине и Белоруссии: В первую очередь мы обратили внимание на ассортимент товаров первой и срочной необходимости — гигиенические товары, средства для мытья рук, умывания, чистки, уборки и дезинфекции. Поставили это в приоритет и быстро загрузили ими наши производственные площадки.
Надо сказать, что взрыв спроса нам удалось практически полностью реализовать. И наши коллеги, партнеры в ритейле могут это отметить.
Мы начали выпуск дезинфицирующего геля для рук — за 30 дней с момента появления идеи и до запуска на масштабном производстве.
Миронюк: С какими сложностями вы и сотрудники компании столкнулись? И что пришлось преодолеть? Что помогло в этом?
Старрок: По чистому совпадению, в начале февраля мы решили пообщаться с топ-менеджментом нашего российского бизнеса. В то время, как вы помните, было понятно, что есть проблема в Китае, а в других странах пока еще ничего серьезного-то особо не началось. И мы тогда решили, что поскольку май — короткий месяц, можно будет провести в мае эксперимент и объявить его месяцем работы из дома.
Мы обсуждали тогда разные варианты: что, мол, можно поработать весь месяц из дома, а может — одну неделю или две-три. Долго-долго рубились на этот счет. В итоге решили сделать все-таки не в мае, а в августе. Проходит месяц, в Москве закрываются школы, и мы заявляем, что тоже закрываем офис! Хочется назвать это своеобразной революцией...
Даешь людям возможность выбора, и они говорят: «нет, не будем торопиться, это серьезные изменения» — а потом раз! — прижмет тебя жизнь, и буквально за неделю все меняется. Работы реально стало заметно больше!
Дюннинг: Если вы всерьез занимаетесь ритейлом, то все время работаете с людьми, а сейчас нужно поддерживать постоянные контакты. Боюсь, моим главным другом стал телефон. И это какая-то беда, хочется сказать…
Раньше рабочий день имел разумные границы, например 8:00 до 20:00, а теперь ты живешь в какой-то 24-часовой экономике, в которой жизни нет — одна работа. Так что, к сожалению, мой главный друг — телефон!
Миронюк: Мы собрали вас на площадке бизнес-школы СКОЛКОВО, где помогаем крупным компаниям менять ментальность людей. Ваших коллег из Х5 — средний и линейный менеджмент — мы очень часто видим здесь, в бизнес-школе. А «Магнит» будет инвестировать в развитие своих людей? Вы видите в этом важность на новом кризисном или посткризисном этапе развития?
Дюннинг: Мне очень жаль, что было маловато наших руководителей на сколковских программах. У нас, кстати говоря, совсем недавно открылся свой магазин как раз у вас «на районе», так что я думаю, что все поменяется… Нет большей радости для руководителя, чем видеть профессиональный рост подчиненных.