В нынешних условиях бизнесу нельзя полагаться только на предпринимательское чутье — нужны четкие цифры и гибкие планы, основанные на них. Каждый шаг должен быть рассчитан, ведь, к сожалению, кризис права на ошибку не оставляет.
Начнем с планов и инструментов, которые помогут их составить.
Как составить план
Сейчас полезны планы двух типов:
- Оперативный план — это план на каждую неделю на ближайший месяц, до предположительного окончания карантина. Это план составляем в трех сценариях: оптимистичном, реалистично и пессимистичном. Далее по фактам будем сверять, какой сценарий действует и соответствующим образом корректировать действия.
- План перезапуска бизнеса — после отмены изоляции все начнет возвращаться на свои места, но прежним уже не будет. Сейчас надо планировать работу в условиях изменившегося рынка и потребителя.
Если нужно выжить, то придется учитывать каждую цифру, оперативно реагировать на движение доходов и расходов и гибко подстраиваться под ситуацию.
План должен отталкиваться от важной оценки: бизнеса в его реальном состоянии, как есть. Для этого надо собрать следующие данные:
- О деньгах: денежный поток, остатки.
- О том, что приносит прибыль: самые продаваемые продукты, самые маржинальные продукты, лучшие клиенты, прямые и косвенные расходы (с аналитикой по статьям затрат).
- О балансе: товарные запасы, дебеторская и кредиторская задолженность.
Далее проводим анализ продаж, расходов, продуктов.
- Доходы: анализируем продажи по продуктам, каналам сбыта, клиентам.
- Расходы: делим на прямые/косвенные, по статьям.
- Валовая прибыль: по продуктам, группам продуктов, каналам сбыта, клиента.
Анализ может показать, какие товары сейчас вообще не в ходу и их закупку следует свести к минимуму или вообще от них временно отказаться, чтобы вложенные в них деньги не прокисали на складе.
Продвижение оставляем только для тех каналов, которые приносят нам наибольший доход. Можно раздробить каналы еще конкретнее: например, в интернете все покупают у нас через Instagram, а вот YouTube смотрят 3 с половиной человека. Значит, "прикрываем там лавочку" до более благополучных времен.
Далее проверяем косвенные расходы — услуги связи, коммунальные платежи, расходы на офис и т.д. Нормальный показатель косвенных расходов — 10-15%. Если он выше — что-то идет не так, тратим слишком много.
После, опираясь на полученные данные, моделируем сценарии на период кризиса. Как мы помним, у нас их три.
Оптимистичный — спрос не упал и покупают в основном высокмаржинальные товары.
Реалистичный — спрос упал, но высокомаржинальные товары продолжают покупать.
Пессимистичный — упало все, и спрос, и маржинальность наших товаров.
Автоматизация планирования
Но чтобы это не звучало абстрактно, рассмотрим, как использовать для этого инструментарий «1С:Управление нашей фирмой».
В программе есть робот-ассистент Даша, который поможет настроить планы, сценарии развития бизнеса и отчеты, с помощью которых мы будем это отслеживать.
Для начала ставим цель (раздел «Компания» — подраздел «Развитие бизнеса» — «Анализ бизнеса» — «Ассистент»).
Допустим, нам важно отслеживать рост продаж, чистой прибыли, денежного потока. Также устанавливаем показатель, что маржинальность должна быть не менее 25%, чтобы мы могли получать чистую прибыль. А уровень рентабельности не ниже минимальной по отрасли — 10%. Вот так это будет выглядеть на борде с показателями:
Если квадрат оранжевый, значит, что-то идет не так. Надо формировать отчет и смотреть, где мы проседаем.
Ассистент подскажет, что делать. Например, зайдем в карточку «Продажи» и увидим, что Даша написала нам письмо с предложениями. Из этого письма можно по гиперссылкам перейти в нужные отчеты.
Сформируем отчет «Динамика продаж по номенклатуре», провалившись в гиперссылку. Этот отчет покажет рост продаж по месяцам в детализации по товарам.
Та же табличка, что мы делали вручную, только теперь ее сформировала программа на основе введенных ранее документов и данных. Из нее видно, что рост продаж происходит за счет Товара 2 и Товара 3, а вот Товар 1 не оправдывает ожиданий.
А отчет по маржинальности покажет нам, что 55% всей прибыли мы заработали на То-варе 2.
Из этого следует, что лучшей стратегией будет увеличить закупки Товара 2, за счет чего можно получить на него скидку у поставщика. Так как на него есть спрос, то и цену можно поднять. А если поднять в цене и Товар 3, то можно увеличить объем выручки и повысить маржинальность.
Таким образом с помощью ассистента «1С:УНФ» в разделе «Анализ бизнеса» мы отслеживаем достижение поставленных плановых целей, контролируем показатели, проводим анализ и получаем рекомендации по дальнейшим действиям.
Далее еженедельно нужно анализировать план-факт в трех основных отчетах «Анализа бизнеса»: «Денежный поток», «Доходы и расходы», «Баланс». Эти данные помогут нам оперативно корректировать свои действия и отслеживать, по какому сценарию сейчас движется бизнес.