Сегодня мы посмотрим на вражеское слово "Кайдзен". Вражеское - это потому что иностранное, к японцам я нормально отношусь, не волнуйтесь)
Но я очень плохо отношусь к тем, кто в целях в области качества пишет "Подать не менее 5 "Кайдзен"-предложений за год". Потому что эти люди не понимают слова Кайдзен. Как и смысла системы Кайрио, про которую мы поговорим в следующий раз.
Я еще ни разу не видел в Целях предприятия подачу "не менее 5 Кайрио-предложений за год" в адекватных предприятиях.
Давайте разберемся, почему же. Надеюсь, это поможет скинуть пелену с глаз молодых менеджеров (инженеров) по качеству и понять, что это все понты, и не более.
Начинаем, как обычно, с определений.
Концепция Кайдзен - это достижение улучшений путем применений малых изменений (определение мое).
То есть, что такое кайдзен-предложение в современной реальности бессмысленного и беспощадного русского менеджмента? Примеры:
1. Для повышения уровня информационной безопасности (ИБ) давайте поставим в офисы шредеры для бумаг, таким образом мы будем уничтожать конфиденциальные документы. Об обучении сотрудников принципам ИБ и культуре использования интернета и электронной почты мы говорить сейчас не будем.
Цель: обеспечить невозвратное уничтожение документов.
2. При работе согласно стандарта ХХХ выяснилось, что при реализации функции передачи документов из отдела (1) в отдел (2), лучше это поручить отделу (3), тем самым повысив скорость прохождения документов. Мы все просчитали и реальные трудозатраты снизятся на ХХ%.
Цель: сокращение потерь рабочего времени.
3. Предлагаем переставить пурифайер для воды на метр ближе к офису №ХХ потому что пока сотрудники офиса несут горячий кофе к себе он остывает, чем обескураживает сотрудников и отбивает у них желание работать.
Цель: снова сокращение потерь рабочего времени.
4. Предлагаем покрасить перила лестничных пролетов в цеху в зеленый цвет потому что в интернете написано, что зеленый цвет успокаивает. Цель - снизить эмоциональное напряжение рабочих и количество производственных конфликтов между ними.
Цель?? Так-то - обеспечить комфорт людям, а, чаще всего, краску впарить.
Как вы думаете, какой пример из приведенных четырех действительно дельный? А я ведь навскидку пишу, могу еще штук 20 кайдзен-предложений выдать на-гора минут за 10. Цель организации по количеству предложений будет перевыполнена. А толку?
Проблема Кайдзен-подхода в том, что он изначально порочен.
Kai - изменение. Zen - улучшение. Но вот вместе эти вещи не всегда сочетаются.
Главная проблема в данном подходе, равно, как и его преимущество перед другими, заключается в том, что предложения подают простые рабочие, служащие, да даже уборщица может это сделать.
Преимущество такого подхода - это наличие обратной связи, настолько прямой, что прямее некуда. Это хорошо. Но есть и минусы.
Человек на уровне принятия решений "Уборщица" (простите меня, не гневлю Вас! Просто по фактам) не сможет увидеть картину того, что происходит с организацией, и, скорее всего, предложения будут не уровня стратегических решений.
Сам принцип Кайдзен, хоть и порочен в том, что сочетает порой несочетаемые вещи, имеет и положительные стороны.
Например:
Проблема: На этапе закупок выявилась проблема в том, что при закупке станка в комиссии по закупке нет специалиста по станкам, и комиссия не может принять решение о выборе оборудования.
Выход: Включить в документ "Закупки" возможность или требование о привлечении закупочной комиссией соответствующих специалистов к процессу закупки при необходимости.
Проблема решается малой кровью и довольно просто. Это толковое Кайдзен-предложение. Но само по себе количество Кайдзен-предложений за год не должно быть самоцелью.
Просто во всем нужен сначала анализ, а потом действие. И Кайдзен-подход вполне оправдывает себя в определенных условиях.
Да, и людям вокруг совсем не обязательно знать, что такое Кайдзен-подход. Главное, чтобы люди, отвечающие за СМК, понимали, что это такое и правильно и вовремя его применяли.
Автор продумывает систему Кайдзен-предложений, только назовет это иначе, например, "Проект Инициатива". Не знает он пока как это назвать, но смысл в этом однозначно есть.
Нужно только помнить следующие аспекты:
Не каждое изменение приводит к улучшению. Наоборот. Запомните: Любое изменение в системе функций подразделения неизменно снижает его эффективность! Абсолютно любое. А дальше все зависит от того, насколько это "малое воздействие" продумано.
Если оно непродуманно и сделано в рамках тупого выполнения целей организации - будет только хуже. За это, кстати, и ненавидят СМК-шников и аудиторов. За то, что мешают работать как было принято. Если улучшений не предвидится.
Если решение продумано, то снижение эффективности проявится только на этапе внедрения нововведений. Потом эффективность вырастет за счет нормальной оптимизации процессов, вероятно, смены персонала, обучения и т.д.
Давайте сделаем основные выводы:
1. Кайдзен - это чистая система ситуативного управления. Появилась проблема, внесли изменения, внедрили документ в работу - одну ошибку убрали. То есть это как минимум, коррекция, как максимум - корректирующее действие. Но только по одной проблеме. С учетом того, что коррекция – это зло, выводы делайте сами!
2. Кайдзен отлично работает на малых предприятиях, где спектр проблем в принципе небольшой.
3. Кайдзен отлично работает в пределах подразделения предприятия, когда начальник подразделения путем корректировок (в основном в документах) настраивает работу своего подразделения.
4. Кайдзен в чистом виде очень неэффективен при комплексном управлении большим предприятием, так как ситуативное управление, как правило, очень некомфортно для высшего руководства, которому приходится решать рутинные задачи вместо стратегического управления.
5. Кайдзен, как прием, следует все же применять. Это реальная обратная связь.
Это не аксиома, выводы делаете вы сами, я просто делюсь мыслями ))
В следующий раз мы поговорим о Кайрио-подходе.
P.S. Из 4 Кайдзен-предложений, приведенных выше, толковое второе. Остальное - это шлак ради достижения целей на бумаге, отчета и не более.
P.P.S. Я подумаю как это реализовать, если получится - будет факультатив по этому поводу.
