Идеально управляемый корабль в море при плохом управлении выбросится на мель. То же самое и наоборот - идеальный командир, на корабле которого не работает руль и винты, далеко не уйдет.
Поэтому для того, чтобы разговаривать об управлении процессами, надо сначала разобраться с тем, что это такое.
Управление - это способность ответственного лица или коллектива совместно воздействовать на параметры процесса (входы, ресурсы, воздействия, структуру процесса) для того, чтобы выходы данного процесса соответствовали требованиям. (определение мое)
Таким образом, к лицам, управляющим процессом, предъявляются следующие требования:
1. Они должны быть способны воздействовать на входы процесса. Здесь огромную роль имеет значение "пробивная сила" человека. Сдвинуть с места хозяина процесса, выходы которого являются входами вашего - это надо уметь. Но кроме этого, нужно, чтобы процессы были структурированы. То есть, чтобы владелец последующего процесса был бы как минимум на одном уровне подчиненности с хозяином процесса-поставщика.
Классическая ошибка: процесс производства подчинен, допустим, зам. генерального директора по производству, а процесс подготовки производства - главному инженеру. Если люди могут договориться между собой, то ситуация не критична. А если подходить формально, то производственники могут повлиять на подготовку только через зама генерального и главного инженера. Получается административная петля, которая увеличивает продолжительность прохождения документов и принятия решений.
Выход из ситуации (вероятный): Подчинить руководство оперативной подготовкой производства заму генерального по производству. Перспективная подготовка производства, связанная с долгосрочным планированием развития производственных мощностей должна оставаться в ведении главного инженера, но и проводиться планомерно и обоснованно.
2. Они должны иметь возможность распоряжаться ресурсами для осуществления процесса.
То есть, планирование приобретения ресурсов, их распределение и учет должны находиться в ведении (управлении) хозяина процесса, либо должны производиться с его участием.
Классическая ошибка: К сожалению, она создана федеральным законодательством, когда организация зачастую не может оперативно купить то, что ей надо, а вынуждена проходить многодневные процедуры торгов и аукционов, и закупать не то что надо, а то, что дают (зачастую из-за того, что в процессе торгов принимают участие не специалисты, которые допускают ошибки в техзадании на закупку, то есть ответственность за поставку не того, что было нужно "размазывается" по участникам процесса, и концов потом не найти), при этом критерий закупки - это минимальная цена.
Знакомый треугольник? Так вот, когда критерием выступает только цена, то мы имеем либо долгое снабжение, либо некачественный или не тот, который нужен товар. Управление процессами по линии ресурсов в данном случае очень затруднено.
Выход из ситуации: Самый главный шаг - прилагать усилия малого и среднего бизнеса к изменению законодательства. Оно в нынешнем виде ни от коррупции не освободило, ни головной боли у производственников не убрало. Но это нереально.
Что же делать организации? Минимум - оптимизировать процессы закупок, что, как практика показывает, безумно сложно и почти невыполнимо тоже. Закупки - это настолько закоренелая часть любой организации почти, что она просто не поддается коррекции. См. п.1 про "пробивную силу".
3. Они должны понимать процессы, мониторить их эффективность и вносить, при необходимости, коррективы. Это еще сложнее, чем изменить законы. Тут надо менять свою ментальность. Способность увидеть проблему в перспективе при текущей организации процесса, найти перспективное решение проблемы, и, если не получилось проблему не допустить, то оперативно купировать ее последствия - это талант. В ГОСТ Р ИСО 9001-2015 это называется риск-ориентированное мышление.
Классическая ошибка: Производство говорит, мол, дайте нам описания процессов (стандарты организации), мы их будем исполнять, а если вышли косяки - то виноваты те, кто эти процессы писал. Ошибка в том, что в концепции ISO9001 в первую очередь в решение возможных проблем процессов должны быть вовлечены исполнители, потому что никто кроме них не знает всех нюансов процесса. Потребительское отношение приводит всегда к проблемам при работе по документам, нежеланию исполнителей участвовать в описании процесса. Процесс получается "Сферическим конем в вакууме", который вроде написан верно, но не работает на практике.
Выход из ситуации: Руководство организации должно определить критически важные процессы, обязать исполнителей принимать участие в их проработке и корректировать их описание по мере наработки материала. Вовлечь исполнителей в написания правил игры для себя самих же в процессах нижнего уровня. Нужно создать у исполнителей понимание того, что мы вместе создаем правила игры, но нам же их потом и исполнять.
А функция отдела качества не в том, чтобы "пинать" людей, а в том, чтобы утвердить исполнимый в условиях производства порядок осуществления процессов, который не будет противоречить требованиям нормативной документации. А больше всего - в том, чтобы убедить людей в том, что это нужно Организации.
Первый шаг к эффективности управления процессами - это устранение типовых ошибок и принятие понимания того, что очень простые методы управления могут в перспективе дать результат. При этом, надо отдавать себе отчет в том, что для реализации этих принципов нужна перестройка мозгов как проектантов процессов, так и их исполнителей.
P.S. Конечно же, Вы можете найти массу нюансов в своей организации. Это не отменяет тех принципов, что перечислены выше.
