Социологические объяснения того, почему у направляемых работников, как правило, более длительные сроки найма, чем у не направляемых работников, как правило, сводятся к тому, что направляемые работники приходят на работу с более четким пониманием ожиданий работодателя, или что они часто получают поддержку со стороны направляемых работников, находясь на работе. Однако, анализируя интервью с продавцами в Торонто (Канада), я обнаружил, что значение каждого из этих факторов для срока службы человека зависит от его карьерных планов. Для людей с четкими карьерными планами информация имела значение, но поддержка была менее важна. И наоборот, для людей с неясными карьерными планами поддержка имела значение, но информация была менее важна. Я считаю, что это расхождение основано на том, что люди, у которых были более четкие карьерные планы, больше заботились о том, как они вписываются в задачи, которые они выполняли на работе, на которую их направляли, в то время как люди с неясными планами, как правило, больше заботились о том, как они вписываются в культуру этой работы в целом. Я изучаю эту разницу в удовлетворенности работой, демонстрируя, как сочетание информации и поддержки, полученной респондентами на той или иной работе, привело их к тому, что они либо поддерживают, либо опрашивают, либо по-другому направляют свои карьерные планы, основываясь на первоначальной ясности этих планов. Основываясь на этих результатах, я утверждаю, что роль, которую играют перенаправления в формировании намерений сменить место работы, должна вписываться в личность каждого человека в его карьере. Это не позволяет исследователям увидеть, что намерения сменить профессию основываются исключительно на ожиданиях в момент приема на работу или на имеющихся, укрепленных или ослабленных связях на рабочем месте, и, напротив, требует более обоснованного взгляда на решения о смене профессий.
Принятие решений и познание
Изначально я изучала работу и профессии, но в последнее время в социологии обсуждались два основных пути, по которым я говорила о человеческом капитале - вход и поддержка со стороны коллег - и которые связаны с ролью, которую играет предыдущий опыт в формировании процессов принятия решений людьми. В широком смысле, с точки зрения двух школ - то, что я называю школой отчуждения и ситуационной школой, - социологи обычно объясняют решения, принимаемые отдельными людьми, с точки зрения собственности, которой они обладают, и ситуаций, в которые они вступают (Williams, 2017a). Несмотря на то, что в последнее время была проделана большая работа по синтезу диспозиционных и ситуационных отчетов (см. Lamont et al., 2014), подобно исследованию оборота, ученые утверждают, что для перехода от абстрактных моделей к конкретным процессам принятия решений необходимо проделать большую работу (см. Emirbayer and Mische, 1998; Vaughan, 1998; Baldry et al., 2007; Leschziner, 2015). Изучение текучести кадров уникально для того, чтобы внести свой вклад в эту дискуссию благодаря количеству контекстуальных факторов, влияющих на принятие решений о работе, в сочетании с тем, что качественные методы интервью позволяют исследовать собственные оценки, мысли и размышления этих людей о своих рабочих ситуациях. Включение статуса перенаправления в качестве основного обусловливающего фактора также дает возможность высмеять роль диспозиционных или предшествующих, а также ситуационных или контекстуальных факторов в формировании решений людей остаться или уйти с работы. Работники, направляемые на работу, обладают уникальным качеством обладания специфическим для данной организации человеческим капиталом - прочными социальными связями и передовыми знаниями при поступлении на работу в организацию, где они не являются работниками, направляемыми на работу (Fernandez и др., 2000; см. Burks и др., 2015) - что не видно ни коллегам по работе, ни потенциальным рекрутерам или хедхантерам в других организациях (Coff, 2011). В то время как высокоэффективных сотрудников в организации можно рассматривать как "звездных" или "основных" (Lepak et al., 2011, p. 334), сотрудники, имеющие тесные связи с одним или несколькими коллегами, в силу того, что эти лица направляют их в организацию, могут делать, а могут и не делать эти связи видимыми для других. В этом смысле, переданные на работу сотрудники имеют невидимые связи с другими, которые не стимулируют увольнение, и в то же время не сигнализируют конкурирующим фирмам о высокой производительности и, следовательно, привлекательности (см. Кофф, 2011 г.). Другими словами, хотя такие факторы, как результативность работы, могут одновременно способствовать как пребыванию в должности, так и ее увольнению, может оказаться так, что статус "перенаправленный работник" уникальным образом способствует пребыванию в должности, невидимо привязывая работника к коллегам по работе.
