Из всего, что мы с вами выше рассмотрели, напрашивается очевидный вывод: корпоративная культура — как раз тот элемент организационного процесса, который отвечает за удовлетворение потребностей сотрудников компании и росту их мотивации.
Исследователи активно работают с теорией, которая возникла в 1980-х годах в Америке, в основе которой такая мысль: есть 6 причин, почему человек ходит на работу: цель, потенциал, игра, материальное давление, эмоциональное давление и чувство инерции. Первые три причины — двигатель прогресса человека, как работника, которые как раз и культивируются корпоративной культурой. Давайте немного подробнее:
Цель — каждый сотрудник должен видеть результат своего труда и то, как это отражается на работе всей компании. Для этого стоит чаще акцентировать на целях отдельно взятых работников, команд и позаботиться о наглядную демонстрацию их результативности. Например, компания Medtronic позволяет своим сотрудникам первыми испытать те устройства, которые они разработали;
Игра — сам рабочий процесс должен стать мотиватором человека. В нем должен быть элемент азарта, вызова. Человеку должно нравиться то, чем он занимается. С этим моментом стоит грамотно поработать HR-специалистам компании, которые подбирают сотрудников и помогают им в дальнейшем адаптироваться в коллективе. Присмотритесь, вдруг кто-то из коллег уже давно превзошел свою должность или склонен к другой деятельности — с этим стоит работать и помочь человеку найти «свое».
Потенциал — как говорил Маслоу, высшая потребность каждого — самосовершенствование. С этим стоит работать, помогать своим коллегам профессионально расти и открывать для них новые возможности.
Это — так называемые прямые мотивы человека. Сильная корпоративная культура должна делать на них акцент, чтобы приглушить 3 другие (косвенные) мотивы. То есть, снизить уровень эмоционального давления на сотрудника, переместить акцент с цели «заработать как можно больше» на профессиональный рост, не допустить состояния «инерции» и пассивности.
Итак, как же быть менеджеру или руководителю, отвечающему за мотивацию сотрудников? К сожалению, единого правильного рецепта, как создать подходящую для вашей компании систему мотивации, нет. Все зависит от формата вашей организации, особенностей рабочих отношений между сотрудниками, корпоративной культуры и в целом от глобальной цели всего предприятия. Но есть несколько универсальных принципов, которые необходимо учитывать при создании фундамента мотивационной схемы:
не скупитесь на похвалу. Каждый из сотрудников должен чувствовать свою важность и нужность в организме компании. Пусть даже это будет ассистент-стажер, который на данном этапе разбирает вашу почту и приносит кофе. Убедите его в том, что его работа важна для вас, а он — идеальный сотрудник. Помните: в огромном механизме важен каждый винтик и то, насколько он качественный;
поощрение стоит делать ситуативными, а не систематическими. Если в конце каждого месяца вы будете выдавать премию или устраивать корпоративные праздники, к этому быстро привыкнут и будут воспринимать как должное. Эффективные поощрения, повышающие мотивацию, всегда ситуативны и непредсказуемы. Команда удачно справилась с любым проектом, или кто-то из сотрудников закрыл стратегически важная задача — можно дать премию или корпоративный бонус (например, выходной день);
на каждое действие или ситуацию необходимо реагировать сразу. В небольших компаниях это куда проще: руководитель постоянно в состоянии коммуникации со всей командой и находится в курсе актуальных событий. В крупных организациях наиболее осведомленными являются управляющие. В любом случае важно показывать свое неравнодушие, тогда каждый из коллег почувствует свою значимость и прозрачность действий.
Таким образом, мы пришли к главному выводу нашей статьи: мотивация — это фундаментальная составляющая успешной работы любого коллектива. Работа с этим позволяет повысить эффективность и производительность как отдельно взятого сотрудника, так и всей компании в целом. В руках управляющего или менеджера много методик для мотивации, основы которых мы разобрали в этой статье. Главное — в равной пропорции комбинируйте материальные и нематериальные пути, прислушивайтесь к организму компании и не забывайте, что главное, с чем вы работаете — люди и их потребности.