- От таланта к цели... и наоборот...
Организация, которая рождается, имеет только талант и способности людей, которые ее создают. На этом начальном этапе именно талант создает цель. Ключевой вопрос на данном этапе - что каждый человек может привнести в проект. Только из альянса людей, которые работают интенсивно и с талантом и преданностью делу может быть построен прототип чего-то ценного. Предприятие является всего лишь транспортным средством, служащим коллективному творческому потенциалу.
На этапе масштабирования организация представляет собой нечто большее, чем просто платформу для эффективного взаимодействия людей. У компании уже есть определенная миссия и обязательства, которые должны быть выполнены для достижения воздействия. У организации уже есть потребности, которые должны быть удовлетворены, и многие из них отличаются (и, возможно, менее привлекательны), чем на начальном этапе. Ключевой вопрос на данном этапе заключается в том, что нужно организации и какие таланты и возможности необходимы для удовлетворения этих потребностей. Таким образом, талант теперь находится на службе определенной миссии и конкретных обязательств, которые согласованы для выполнения этой миссии. Талант иногда можно найти в первоначальной команде, но в большинстве случаев необходимо искать новых талантов и людей, и даже люди, которые основали проект, могут не подходить под нужды организации.
2. Сотрудничество как суть коллективной работы
Организация - это прежде всего группа людей с общим видением, миссией, языком и инструментами. В эпоху, когда разумное использование технологий может гарантировать координацию и эффективность, сотрудничество является существенной причиной существования компании. Сотрудничество является радикальной формой коллективной работы, в которой результат намного больше и лучше, чем сумма частей, которую можно было бы достичь.
Хотя традиционно мы считали, что понятие сообщества отличается от понятия формальной организации, сегодня мы можем подумать, что суть того, что заставляет сообщество работать, непосредственно применима к организации. Иными словами, любая организация должна рассматриваться как сообщество специалистов-практиков. Создание сообщества на самом деле является способом достижения эффективного сотрудничества, которое основано на создании коллективных знаний. Для этого необходимы доверие, прозрачность, общий язык, общие эмоции и общие инструменты. И это не может быть достигнуто без упорной работы. Легко произнести эти идеи, объявить себя их защитником и даже убедить себя, что принял их на вооружение. Гораздо более сложным и требовательным является то, что эти ценности становятся реальными и, следовательно, являются основой практик и инструментов, с которыми организация действительно работает.
Сегодня почти универсально защищать, поверхностно, сотрудничество; странно, что это превращается в подлинный диалог; и еще страннее, что в конечном итоге это приводит к созданию реальных инструментов и коллективного знания. Именно поэтому существует множество команд с прототипами, имеющими большую потенциальную ценность, но мало компаний, которые переводят их в реальную плоскость в большом масштабе.
Опять же, проблемы сотрудничества различны на каждом этапе развития организации. На начальном этапе создания прототипа необходимо создать команду в самом глубоком смысле этого слова. На этапе расширения масштабов деятельности и, за редким исключением, для обеспечения роста требуются партнерские отношения. Проще, жизнеспособнее, быстрее и эффективнее расти вместе с другими, чем расти в одиночку. Идея проста: лучше разделить половину воздействия, рентабельности, успеха ... с другим, до тех пор, пока этот альянс позволяет мне расти более чем в два раза больше, чем я бы достичь в одиночку. Это простое правило создает огромную проблему, которая часто пугает лидеров: возможность понятна, но требуется умение и усилия, чтобы работать с другими в команде; и эти другие больше не принадлежат моей организации. Здесь трудности, связанные с формулировками переговоров, обеспечением прозрачности и достижением общего видения, стремительно возрастают. По этой причине альянсы почти всегда сводятся к обычным соглашениям между партнерами, которые придерживаются разных взглядов и сотрудничают лишь частично. Никакого радикального доверия или прозрачности не создается. В этом нет ничего плохого, но один из немногих жизнеспособных маршрутов, из-за его эффективности, выбрасывается для достижения реального воздействия.
Короче говоря, если мы хотим быть радикальными, мы должны быть прагматичными в понимании того, где мы находимся в любой момент времени, и мы должны осмелиться управлять талантами и развивать сотрудничество, которое необходимо на разных этапах. Давайте будем радикальными... или не будем.