Этот манифест является результатом эмоций, мечтаний, разочарований, диалога и конфликтов. Продукт того, что я жила с увлечением, пытаясь создать команды и организации. Это является следствием многих малых и больших неудач и некоторых успехов. И хотя очевидный и ощутимый результат еще не является желаемым (может быть, никогда и не будет), он дал мне уникальный опыт обучения. Возможно, это самое ценное: негласное и расположенное знание, к которому нельзя получить доступ или создать его каким-либо другим способом, кроме как с помощью действия. В этом тексте сделана попытка синтезировать некоторые из самых глубоких уроков, которые я могу извлечь из своего опыта, и в нем выдвигаются гипотезы о том, как теперь делать вещи по-другому.
Почему организация должна быть радикальной?
Для меня в этом определении содержится глубокий смысл предприятия: "действие или задача, сопряженные с трудностями и требующие решения и усилий".
Юридическая формула, мотив прибыли и другие вопросы, которые обычно определяют компанию, являются лишь инструментами для достижения целей этого действия.
Радикальное относится к тому, чтобы идти к корням, и только таким образом, сталкиваясь с проблемами, можно найти действительно преобразующие решения, направленные на изменение общества. Существует множество моделей организаций, и в частности предприятий, но очень немногие из них помогают изменить мир: те, которые имеют цель и способны быть устойчивыми для ее достижения. Для этих организаций радикализм необходим. С этой радикальной позиции можно найти решения, которые атакуют проблему от ее корней, и в организации такого типа люди чувствуют, что их работа выполняет миссию, которая помогает наполнить их жизнь смыслом.
Традиционная организация может быть очень успешной, и для этого ей потребуется эффективность в инновациях и управлении. Она сможет остаться надолго и получить большие преимущества. Она может пытаться делать добро... но ее влияние будет ограниченным и она не будет вносить эффективный вклад в изменение мира".
В данном манифесте предлагается модель эволюции компании и определяются основные составляющие, на которых должна строиться радикальная организация, определяемая как коалиция людей, приверженных достижению цели, предполагающей оказание воздействия. Конечно, для организации такого рода крайне важно, чтобы правильные люди взяли на себя обязательство. Поэтому этот манифест должен сочетаться с элементами, характеризующими ту жизненно важную приверженность, которую люди должны привнести в свою организацию.
Об эволюции организаций и важности понимания того, что требуется на каждом этапе развития
Не существует универсального способа руководства и управления организацией. Для того чтобы выполнить свою миссию, и, рискуя чрезмерно её упростить, компания должна пройти через два основных этапа:
- В первом случае она создает свою ценность, определяет, каким людям она служит и как она делает свою деятельность жизнеспособной. Это экспериментальный процесс, в котором должно доминировать быстрое и непрерывное обучение и построение чего-то нового из первоначальной неопределенности. В этот период культура прототипирования в ее антропологическом смысле обеспечивает наиболее подходящие рамки для руководства процессом.
- На втором этапе организация должна стремиться оказывать эффективное воздействие, а для этого необходим масштаб. Существует множество стратегий для достижения этой цели, и это не то, для чего нужен дополнительный манифест, но важно помнить о двух идеях. Во-первых, изменение фазы подразумевает необходимость изменения способов руководства и управления. Она меняет стратегию и меняется изо дня в день, что вызывает трудности с адаптацией у большинства людей, которым удобнее делать то, что они уже научились делать хорошо на предыдущем этапе, и не подвергать себя снова интенсивному и требовательному процессу обучения. Во-вторых, культура прототипирования на данном этапе остается существенной, но уже действует в других масштабах и другими способами. В этой фазе параллельно создаются прототипы в различных проектах, а не только в разработке продукта или услуги, которая генерирует ценность. В игру вступает прототипирование наиболее скрытых частей, которые позволяют компании функционировать. Но он также является прототипом в рамках эффективности и необходимости. Если на начальном этапе не существует больше ограничений, чем доступные ресурсы, то когда организация растет, она уже имеет маршрут и скорость, которые определяют рамки, в которых она находится, но от которых неудобно уходить, если только не требуется глубокая трансформация.
Два основных ингредиента для достижения радикальной организации, которые я опишу ниже, являются постоянными, но их применение должно продумываться по-разному на каждом этапе.
От таланта к цели... и наоборот...