В последние годы "ускорители" стали популярны до тех пор, пока не достигли размера пузырьков, особенно если сравнивать их изобилие с результатами. Сама концепция акселератора использовалась совершенно по-разному и с очень переменными результатами и каким-то образом умерла до того, как он выполнил свои обещания. Но сейчас интерес к процессам ускорения возвращается. Это история о том, почему мы в Teamlabs в конце концов задались вопросом, следует ли делать ускорение или нет.
Традиционные процессы ускорения
Пока большинство процессов ускорения предлагают три вида услуг:
- инфраструктура, которая может использоваться стартапами во время процесса, которая обычно фокусируется на рабочем пространстве с базовыми ресурсами и среде с базовым планированием событий (которая в большинстве случаев не предназначена для нужд стартапов)
- доступ к экспертам, осуществляющим менторские проекты. Такое наставничество обычно не имеет конкретной методики и заканчивается в зависимости от желания и наличия времени эксперта.
- инвестиции, которые, как правило, являются центральным элементом предложения. С одной стороны, существует явная потребность в увеличении экономических ресурсов, а с другой стороны, эти процессы обычно управляются или спонсируются фондами, которые ищут интересные проекты для инвестирования.
Ограничения обычных процессов ускорения
Традиционные процессы не имеют специального метода, направленного на подготовку команд и проектов к масштабированию. Этот метод не может быть тренингом или консультацией, но это процесс обучения, осуществляемый при содействии тренеров и экспертов. Процесс, который "не тратит время" команд и придает им непосредственную ценность в плане их потенциала и развития.
Экспертные группы нуждаются в координации, методах и стимулах, чтобы быть по-настоящему эффективными, независимо от качества вовлеченных в процесс людей.
Окружающая среда должна обеспечивать возможности для отношений и обучения, и разработка конкретных программ способствует достижению этого результата. Кроме того, наличие международного контекста оказывает непосредственное влияние на возможности масштабирования, которые открываются для стартапа.
Наш подход к ускорению
Teamlabs не является акселератором и не хочет его создавать или становиться им. Однако в практике обучения предпринимательских команд мы поняли, что делаем что-то не обычное, а при необходимости ускоряем проекты. С другой стороны, для нас обучение и развитие компании - это две стороны, взаимодополняющие и существенные, одного и того же проекта. Вы можете рассказать миру как образовательный проект, но если он не основан на активном и проектно-ориентированном обучении, то он не будет значимым. Вы можете считать себя средой ускорения или трансформации бизнеса, но если вы не понимаете, что это обязательно означает непрерывное обучение, то это будет неудачный процесс. По этим причинам мы уже некоторое время участвуем в процессах ускорения, и здесь мы объясняем причины нашего подхода.
Наш подход к ускоренному развитию сосредоточен на эффективном развитии местной и международной среды (которая включает в себя инфраструктуру); альянсах с инвесторами и финансистами; и конкретном методе, разработанном для подготовки проектов и стартап-команд к гибкому масштабированию. Таким образом, она опирается на предыдущий опыт и обеспечивает необходимые элементы для улучшения.
Ускорение всплывает на поверхность, в усовершенствованной версии по сравнению с пузырем несколько лет назад, благодаря своей полезности в двух областях: для развития предпринимательских проектов и в рамках корпоративной стратегии открытых инноваций.
Ускорение как один из ключей к предпринимательству
Предпринимательские команды, как только их проект достигнет минимальной валидации и будет оснащен жизнеспособной бизнес-моделью, должны будут подготовиться к быстрому росту своей команды и своего бизнеса. Масштабируемость - это то, что отличает стартап от малого и среднего бизнеса: стартап принимает на себя неявный риск и готовится оптимизировать свой рост и ренатуризм, в то время как малый и средний бизнес выбирает стабильность.
Проект" (продукт и связанные с ним механизмы продаж и управления) должен быть откорректирован и оптимизирован и должен иметь эффективную стратегию масштабирования. Группа, решающая эту задачу, как правило, нуждается в новых навыках и обязанностях в дополнение к решению вопросов, связанных с партнерскими соглашениями и корпоративным управлением. Более того, их рост означает, что они должны разрабатывать операционные модели, которые позволяют им поддерживать скорость инноваций.
И эту проблему необходимо решать, не располагая достаточным временем и экономическими ресурсами для инвестирования в эти процессы. Стартапы не нуждаются в обучении или консультациях, потому что они являются общими для всех, и их целью является быстрый рост.
Ускорение как открытая инновационная стратегия
Крупным корпорациям становится все труднее поддерживать те ритмы инноваций и творчества, которые на них воздействует рынок. Этому препятствуют их громоздкие структуры и их ориентация на эффективность. Открытые инновации стали решением этой проблемы. Вместо того, чтобы развивать инновации эндогенно (дорогостоящие, медленные и не креативные), можно быстрее и дешевле подключиться к экосистемам предпринимательства и стартапов.
Первоначально открытые инновации ограничивались закупкой новых технологий, разработанных стартапами; содействием проведению "конкурсов" на решение проблем; или финансированием научно-исследовательских команд.
Новые модели открытых инноваций эволюционировали в сторону более активной роли корпораций, создающих тематические инновационные экосистемы и содействующих развитию стартапов. Для достижения этой цели корпорации должны разработать два вида инструментов:
- ускорение процессов, которые делают стартапы и технологии зрелыми, чтобы их можно было включить в основной бизнес самой корпорации
- механизмы стимулирования и/или инвестирования для привлечения стартапов. С этой целью корпорации создают инвестиционные фонды и/или предлагают стать предпочтительными клиентами ускоренных стартапов