Найти тему
Неугомонный директор

Зачем руководителю уметь подбирать персонал? Жутковатые кейсы.

Незнание руководителем основ какого-либо участка жизнедеятельности компании приводит подчас к казусным ситуациям. Как бы это не звучало несерьезно, но если у первого лица компании напрочь отсутствуют знания и навыки в отдельном направлении ее жизнедеятельности, это ведет к невозможности корректно сформулировать цели и задачи, самостоятельно осуществить контроль, умудриться сделать оценку происходящего и многое другое. Представьте директора, который совсем ничего не смыслит в управлении финансами или бухгалтерском учете. Каковы последствия? Страшно представить. У него остается вариант беспрецедентно глубокого доверия подчиненным. Настолько глубокого, что ни постановка целей, ни их коррекция, ни контроль невозможны.

Сегодня остановимся на направлении подбора персонала в компанию. Естественно, что занимается этим HR, однако, как вы подберете адекватного HR себе в команду, если не обладаете навыками оценки людей.

В моей жизни бизнес-консультанта по изменениям было огромное количество ситуаций, когда директор считал управление персоналом второстепенным процессом и отдавал его полностью на откуп ответственному лицу. Давайте посмотрим смешные и, одновременно, трагичные истории реальной жизни.

Кейс 1.

Стресс-интервью может быть целесообразным. Главное, понимать для чего и где его использовать.
Стресс-интервью может быть целесообразным. Главное, понимать для чего и где его использовать.

Крупный дистрибьютор с эксклюзивными контрактами на несколько федеральных округов. Цель - повысить эффективность деятельности компании. В помощь для достижения данной цели и наняли нашу команду. Не буду вдаваться в подробности проекта, речь не о них. Одной из актуальнейших проблем была невозможность длительное время полноценно укомплектовать штат компании, невзирая на высокие заработки, большой спектр социальных гарантий и выплат. Итак, ближе к теме. Систему подбора и отбора в компании выстроила молодой и энергичный HR, которая никогда до этого системы не выстраивала. Она была в восторге от одного-единственного метода оценки - стресс-интервью.

Кандидаты на любые должности без разбору проводились через следующую процедуру.

После приезда на собеседование, кандидата размещали в помещении и заставляли ждать без комментариев около 20 минут.

Затем, его усаживали в огромный зал, где работали операторы call-центра и давали заполнить анкету соискателя и тест на интеллект продолжительностью выполнения в норме около 1,5 часов, одновременно давая инструкцию: "Вы должны выполнить задание за 30 минут. Я вернусь и заберу у вас заполненные бланки". Естественно, никто не выполнял.

После этого кандидата отводили в маленькую комнату, сажали на стул против света, запирали дверь на ключ и два человека начинали собеседование в виде игры "Плохой/хороший полицейский". Все происходило в крайне уничижительной форме.

Выдержавших все до конца, поздравляли рукопожатием. Однако, зачем проводилась эта пытка, не объясняли.

В результате, у компании сформировался крайне негативный имидж, как потенциального работодателя. Думаю, вы понимаете, что подобные безумия, начинающий HR энергично творила и в других направлениях работы с персоналом.

Когда я разговаривала с директором компании, первый комментарий по поводу сложившейся ситуацией в управлении персоналом был: " Это ведь не такое важное направление, например, как логистика или продажи. Да я и в управлении персоналом не разбираюсь. Для этого у меня есть HR.

Кейс 2.

Любые инструменты работы с персоналом должны быть этичны.
Любые инструменты работы с персоналом должны быть этичны.

Крупное промышленное предприятие, ныне входящее в состав одной из государственных корпораций. Целью проекта, на котором я работала, было выделение отдельного направления деятельности предприятия в самостоятельную бизнес-единицу.

Удивительные события в проекте были связаны с подходом к управлению персоналом, вернее, к отбору сотрудников предприятия для работы новом проекте. Среди главных критериев отбора была выделена лояльность предприятию.

После проведенной оценки, сложилась ситуация, когда ни один из предполагаемых на топовые позиции сотрудников, не прошел по данному критерию.

Тут результаты оценки и инструментарий показали нам. Что же мы увидели?

Во-первых, в предложенных для оценки лояльности кейсах, оценивалась не она.

Второе, сами кейсы были некорректны, т.к. заставляли людей делать очень сложный моральный выбор. Интересно, как на данные кейсы отреагируете вы? Однозначно понятно, что тот, кто создал данные кейсы, не обладал необходимым уровнем квалификации.

  • Компания долго готовилась к подписанию важного контракта от которого зависит ее стабильность на ближайшие три года. Вы выезжаете в составе делегации для финального обсуждения и являетесь единственном специалистом в ____(менялись) в составе делегации. Уже во время поездки вы узнаете о смерте вашего родителя (у меня руки не слушаются писать такой ужас). Что вы сделаете в данной ситуации?
  • Вы работаете на заводе более пяти лет в должности руководителя сектора. Успешно прошли отбор на должность начальника отдела и должны приступить к работе после трехмесячной стажировке. В самом начале стажировке вы узнаете для женщин - о своей беременности, для мужчин - о болезни жены, которая не позволит ей полноценно ухаживать за вашим шестимесячным ребенком и к тому же надо ухаживать за ней. Опишите и объясните ваш выбор.

Представьте, что в этом кейсе осуждались любые ответы, касающиеся выбора не в сторону карьеры.

Думаю, комментарии излишни. Ответственное лицо был не компетентен, а руководитель считал, что управление персоналом не его зона ответственности.

Вот с таким безумием сталкиваешься иногда.

Глубоко убеждена в важности развития знаний и навыков управления персоналом, в том числе и оценки персонала, у первых лиц компаний. Дорогие директора, знать надо не только финансы или производство. Без людей управление в любом случае не удасться. Пока по крайней мере.

Подписывайтесь на мой канал.

Будет интересно и полезно!