Эффективные управленцы будут развиваться, а не сокращать долгосрочные инвестиции и ставки на рост, как часть их ответной меры по управлению затратами COVID-19.
Многие финансовые директора, которые в наихудшем случае рискуют столкнуться с последствиями коронавирусной пандемии, считают, что радикальные инициативы по управлению затратами неизбежны. Но для того, чтобы сохранить динамику бизнеса сейчас и восстановиться по мере улучшения условий ведения бизнеса, финансовым директорам все еще необходимо инвестировать в долгосрочные ставки на рост - даже по мере того, как развиваются сами эти сценарии.
Мы знаем из изучения компаний, которые были успешны во время предыдущих поворотов бизнес-цикла, что инвестирование в ставки на рост сейчас жизненно важно для того, чтобы выйти на вершину по мере изменения ситуации. Чтобы стать лидером в своей отрасли, необходимо быстро поворачиваться и заменить прежние долгосрочные инвестиции в рост на новые.
Финансовые директора проводят 5-10% своего времени с клиентами. В кризисном режиме рекомендуетcя финансовым директорам тратить еще больше времени на передовую.
Финансовым директорам необходима твердая теория того, как меняется их бизнес-модель, чтобы направить бизнес через переосмысление этих инвестиций - начиная с клиентской базы и ее потребностей.
Оставайтесь стратегическими даже при ухудшении сценариев
12 апреля 2020 года был проведен опрос 145 финансовых директоров и финансовых лидеров; 94% опрошенных заявили, что они готовятся к сокращению доходов в этом году, а 28% заявили, что доходы сократятся на 31% и более. В то же время, 50% сказали, что приостанавливают долгосрочные инвестиции в рост на выборочной основе, а 15% заявили, что планируют приостановить их полностью.
Многие финансовые директора сказали нам, что они используют самые жесткие сценарии, чтобы обосновать свои решения прямо сейчас, а это означает, что многие рассматривают возможность радикальных действий по управлению затратами в течение апреля и мая - и это включает в себя сокращение долгосрочных инвестиций
Но реактивные решения сейчас могут иметь непредвиденные и экзистенциальные последствия в долгосрочной перспективе - и это верно даже на ранних стадиях возмещения затрат".
Программный подход к оптимизации затрат должен приводить к экономии и эффективности, но учитывать связанные с этим риски.
В недавнем опросе 62% финансовых директоров заявили, что намерены сократить в этом году бюджеты продаж, генерального и административного (SG&A) по крайней мере на 10%; 18% заявили, что планируют сократить бюджеты по каждой категории SG&A по крайней мере на 10%. Но общие расходы редко бывают стратегическими.
Такой вид сокращения бюджета может оказаться недальновидным. Например, резкое сокращение ИТ-отдела в то время, когда ваша непрерывность бизнеса зависит от технологии удаленной работы, создает новые риски, которые могут негативно повлиять на будущую производительность - в то время как вы пытаетесь поддерживать бизнес сегодня и восстанавливать его по мере улучшения условий.
Программный подход к оптимизации затрат должен приводить к экономии и эффективности, но учитывать связанные с этим риски. Таким образом, финансовые директора могут продолжать развертывание ресурсов и возможностей в областях, имеющих решающее значение для бизнес-стратегии, в то же время лишая инициативы с более низкой стратегической значимостью.
Стратегия на будущее
Финансовые директора сделали шаг вперед, чтобы сортировать первоначальные эффекты кризиса КОВИД-19 с "низко висящих фруктов" сокращения расходов (например, на поездки, поставки), и вскоре перешли к более масштабным сокращениям по некоторым статьям. Но теперь, когда первоначальная пандемическая паника сошла на нет, пришло время изучить инновации и искать области, в которые можно было бы инвестировать средства для развития бизнеса.
Это может показаться нелогичным, особенно когда уверенность еще не вернулась, но важно использовать эту застойную фазу на благо, чтобы вы были готовы к восстановлению.
Деконструируйте и уточняйте развивающиеся бизнес-кейсы на их наиболее неопределенные составляющие, чтобы вы могли решить, когда и как финансировать инвестиции, которые имеют решающее значение.
Прогрессивные бизнес-лидеры в этих компаниях, опережающих конкурентов, заранее и уверенно подготовились к действиям до того, как сценарии были полностью ясны. И они, конечно же, не смогли проложить свой путь к успеху с помощью безразборного сокращения расходов. На самом деле, исследование показывает, что фокусирование только на сокращении расходов исторически происходило за счет роста на высшем уровне.
Правда, еще сложнее сбалансировать рост верхней и нижней линии во время кризиса, когда условия и сценарии неясны. Одним из важнейших шагов является устранение информационных пробелов, с тем чтобы неопределенность не перегружала инвестиции.
