Деловые последствия пандемии КОВИД-19 требуют от руководителей торговых операций сосредоточения внимания на прогнозировании, анализе и контроле затрат.
Поскольку коронавирусный кризис создает "новую норму" для операций по продажам B2B, руководители должны решить, как лучше всего реагировать на меняющиеся потребности своих организаций по продажам головой вперёд.
"Существует большая неопределенность относительно того, сколько времени потребуется бизнесу, чтобы вернуться на операционный уровень, предшествовавший COVID-19", - говорит Стив Ритберг (Steve Rietberg). "В то же время, руководители отделов продаж должны быть проактивными в решении проблем, связанных с последствиями смягчения спроса и перебоев в работе цепей поставок".
Мы рекомендуем руководителям торговых операций сосредоточиться на четырех областях воздействия для смягчения последствий коронавирусного кризиса.
Персонал отдела удаленных продаж
Независимо от того, уполномочены ли они правительством или организацией, многие специалисты по продажам теперь работают в удаленном режиме. Но в отличие от продавцов, которых они поддерживают, немногие привыкли к этому.
Руководители отделов продаж, признавая проблемы производительности и вовлеченности, связанные с удаленной работой, должны формализовать политику работы на дому и разработать стратегии создания виртуальных сообществ и поощрения активного участия членов отделов продаж и их заинтересованных сторон.
Неопределённость прогноза
Экономические риски, вызванные кризисом, снижают доверие покупателей и омрачают целый ряд прогнозов продаж. Лидеры не могут предположить, что некогда прогнозируемые части бизнеса будут продолжать вести себя предсказуемо.
Опережающие индикаторы, используемые для обоснования ранее существовавших прогнозных процессов (например, исторические коэффициенты загрузки, коэффициенты пересчета свинца/трубопровода, взвешенный трубопровод), могут оказаться не столь эффективными при прогнозировании объемов единиц продукции, резервирования и выручки в текущих условиях. Эти неизвестные данные оставляют профессионалам меньше возможностей для принятия уверенных решений, что приводит к еще большей неопределенности прогнозов.
В настоящее время необходимо дополнить существующие методы прогнозирования новыми ведущими показателями. Определите и отслеживайте маркеры, которые сигнализируют о том, когда спрос и предложение могут ухудшиться или стать лучше, и обеспечьте стратегическое понимание того, как эти факторы влияют на изменение прогноза.
Анализ продаж
Аналитика продаж информирует организацию о принятии решений, а ключевые решения часто зависят от того, как конкретные показатели выполняют свои функции в сравнении с целевыми показателями. Организации, возможно, придется пересмотреть свои обычные ожидания в отношении результатов работы. Типичные вопросы производительности включают в себя:
- Достаточно ли продавцы делают звонки для поддержания своей производительности?
- Быстро ли продавцы проходят квалификацию и преобразовывают заказы?
- Соответствует ли скорость трубопровода историческим значениям или превышает их в это время года?
- Какие сделки находятся под угрозой, исходя из их возраста или дней на текущем этапе продаж?
- Выполняется ли ожидаемый объем сделок по косвенным каналам?
Работа с руководством по продажам по корректировке целевых показателей по ключевым показателям эффективности. Программы анализа продаж должны адаптироваться к новому нормальному состоянию во время пандемии и ее последствиям, чтобы дать организации соответствующее представление.
Стоимость продаж
Управление себестоимостью реализованной продукции является функцией доходов и расходов, и в условиях, когда большинство организаций ожидают снижения доходов, многие сокращают бюджеты. Недавний опрос лидеров продаж показывает, что 63% организаций уже сократили бюджеты на операции по продажам, а еще 38% планируют сократить свои бюджеты в течение следующих трех месяцев.
По мере того, как последствия пандемии продолжают сказываться, работа с лидерами продаж и финансами помогает закрывать возможности на поздних этапах и определять другие варианты получения доходов. С точки зрения затрат изучите переменные расходы. Для большинства сбытовых организаций самыми большими переменными расходами являются расходы на персонал, включая их стимулы к продажам.
Просмотрите список немедленных вариантов, таких как замораживание открытого количества сотрудников, ограничение дискреционных расходов и отмена специальных стимулов для продаж. Они должны обеспечить некоторые реактивные и немедленные варианты.