«Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам»
(народная мудрость)
Если вы занимаете должность гендиректора или планируете занять ее в ближайшем будущем, но при этом согласны с поговоркой – у меня для вас плохие новости. Когда вы делаете большую часть работы самостоятельно, то вы хороший работник, но очень плохой руководитель.
Почему так? Рассмотрим вполне конкретный реальный пример. Клиент приехал к директору станции техобслуживания автомобилей с жалобами на то, что он уже несколько раз отдавал авто в ремонт, но одна и та же деталь постоянно выходит из строя. Директор выслушал, переоделся, лег под машину и починил все за полчаса. Собственник СТО его уволил. На вопрос других работников, почему, ответил: «Потому что он головой должен работать, а не руками». И он прав.
Генеральному директору не нужно заниматься мелочами и рутинными делами. Это все равно что айпадом забивать гвоздь: да, получится, но зачем? Его задача - стратегия и тактика, мышление, подбор кадров, построение команды. Поэтому смело делегируйте всю рутину другим людям.
Какие функции генерального директора можно и нужно делегировать? Есть три вида задач, которые лучше передать другим специалистам:
1. Рутина. Для успешного развития компании, бизнеса или проекта его руководитель не должен вникать в мелочи и подробности, тогда у него будут силы сосредоточиться на главном, основных деталях, стратегическом планировании. Ваше дело – сообщить, что нужно сделать, а ваши подчиненные пусть решают - как. Только не пытайтесь контролировать все промежуточные этапы их деятельности – такое происходит очень часто. Специалист по менеджменту А. Танебаум говорил об этом явлении так: «Парадоксально, но менеджер увеличивает свой контроль, уступая другим часть своей власти». Знакомо? Если да, то пора учиться снимать свой тотальный контроль.
2. Узкоспециализированная деятельность. Специалисты сделают за час работу, на которую вы потратите полдня. Избегайте ситуаций, когда один работник ведет в соцсетях профиль компании, делает презентации для клиентов, доливает воду в кулер и при этом является генеральным директором. Такое распыление и нецелевое использование трудового ресурса ни к чему хорошему не приведет.
3. Деятельность, которая вам не нравится. Сейчас многие руководители, прочтя эти слова, испытают когнитивный диссонанс и спросят: «А что, так можно было?». Можно. Только так и нужно поступать: оставлять себе те дела, которые вам нравятся и вдохновляют (или те, которые можете сделать только вы, но, поверьте, их меньше, чем вам кажется). Что это даст? Колоссальную экономию времени и ресурса, который высвобождается на реализацию по-настоящему приятных для вас дел! А ведь то, что вы не любите делать, кто-то другой может выполнять с удовольствием, да еще и получать за это деньги. Например, вы любите общаться с людьми, а ваш офис-менеджер спокойнее чувствует себя с документами. Ну так и оставьте его контролировать документооборот, а на себя возьмите все переговоры и собеседования.
Да, гендиректору на первых порах обычно сложно делегировать свои обязанности, и на это есть масса причин. Вот 7 правил эффективного делегирования для руководителей:
1. Делегируйте своим подчиненным ровно столько полномочий, сколько нужно для выполнения тех задач, которые вы им поручаете. Слишком большая свобода действий, как ни странно, не повышает эффективности деятельности сотрудников, а только сбивает с толку.
2. Никогда не выполняйте работу за того, кому ее делегировали! Но, если есть необходимость, помогайте. Д. Эдер, британский специалист по менеджменту, предупреждает: делегирование полномочий – это «делайте по-своему, а в случае необходимости просите помощи», а перекладывание ответственности – «делайте как хотите, но если что-то пойдет не так, помощи не ждите». Чувствуете разницу?
3. Убедитесь в том, что ваши подчиненные поняли задание.
4. Озвучьте четкие сроки работы над проектом. Большие задания разбивайте на этапы. Да-да, все как у Трейси – съедаем лягушку по частям.
5. Обучайте подчиненных тем обязанностям, которые теперь на них возлагаются.
6. Пресекайте попытки раздачи несанкционированных заданий – любые указания должны поступать в строгом соответствии с иерархией управления.
7. Поощряйте сотрудников за выполнение поставленных задач.
Если соблюдать эти 7 правил делегирования полномочий, то вы сумеете обойти все подводные камни. Если нет – рискуете совершить одну из наиболее часто встречающуюся среди генеральных директоров ошибок:
* неумение донести задание до исполнителя. А ведь точность формулировки задания напрямую влияет на результат;
* недовольство работой подчиненных. Особенно в том случае, если вы не можете внести никаких конкретных предложений по улучшению сложившейся ситуации. А вот рекомендации и конструктивная критика будут уместны;
* отсутствие обратной связи. Но помните, что обратная связь и контроль – разные вещи. Оптимально, если вы попросите подчиненных предоставлять вам промежуточные результаты работы;
* боязнь уронить свой авторитет. Не пытайтесь быть всегда и во всем правым, умейте признавать компетентность своих сотрудников.
Ну, а если быть совсем уж кратким и свести все вышесказанное к формуле, как в математике, то делегирование = полномочия + поручение + доверие.