Управление персоналом — нелегкая задача, и в большинстве случаев кадровая политика в крупных организациях разработана для ее упрощения. Но иногда из-за тенденции сосредоточиваться на рисках и желания избежать явных злоупотреблений эти правила мешают начальникам воспользоваться старым добрым здравым смыслом. Часто менеджеры поддерживают идею предоставления сотрудникам гибкого графика: пусть они придумают удобную для себя схему, вносящую по возможности минимальный беспорядок в офисную жизнь. Однако многие из них не готовы удовлетворять подобные просьбы, тем более выступить с инициативой и пойти своим людям на подобные уступки, поскольку не видят, как можно обойти правила и сиюминутную производственную необходимость.
Предоставляя членам коллектива больше свободы, непосредственные руководители помогают им достичь необходимого баланса между работой и семейными обязанностями. В краткосрочной перспективе это поддерживает и даже повышает уровень производительности. В долгосрочной — привлекает и удерживает лучших сотрудников, тех профессионалов, которые хорошо выполняют свои обязанности, когда знают, что им доверяют и ценят их жизнь во всей ее полноте.
В связи с этим вот несколько советов управленцам, как в жестких рамках проявлять гибкость.
Начинайте вопросы со слова «что», а не «как» или «когда». Большинство специалистов экономики знаний могут порядка 30% работы делать, не выходя из дома (или других мест) и в непривычные часы. Посредством интернета, смартфонов, а также полезных компьютерных программ сотрудники могут эффективно сотрудничать на расстоянии и оставаться доступными для клиентов и руководства. С сегодняшними информационными технологиями все больше работы может быть сделано в удалении от офиса и в любое время. В особенности это касается экономики знаний.
Совершенствуйтесь в оценке результатов. Чтобы менеджерам терпимее относиться к гибкому графику подчиненных, им требуется совершенствовать свои навыки оценки результатов. Без хорошего измерительного инструментария «на выходе» им приходится полагаться на свои впечатления от работы людей или, что еще хуже, от самих людей. Сотрудники должны регулярно отчитываться о прогрессе в работе с пониманием того, что предоставленные им гибкие дни находятся в зависимости от должного уровня их достижений. Частое общение между начальником и подчиненным должно быть сосредоточено на постановке целей и передаче опыта, а также на оценке результатов работы.
Делегируйте полномочия, передавайте опыт и позволяйте своим людям заслужить ваше доверие. Обеспечивать коучинг, обратную связь и ресурсы для того, чтобы человек мог не приходить на работу, кажется абсурдным, тем более что сейчас это увеличивает объем работы руководителя. Но отдача приходит в виде возросшей производительности и укрепившегося взаимного доверия. С уверенностью позволив подчиненным самим решать, как и когда они будут работать, вы освобождаете себя для более полезного труда, чем мелочная слежка за ними.
Будьте примером человека, нашедшего равновесие между работой и семьей. Наконец вы можете помочь подчиненным, с трудом находящим время для семьи, и продемонстрировать им на собственном примере, как это делается. Возьмите за правило рассказывать о своей семье и спрашивать сотрудников об их личной жизни. Если ваши подчиненные увидят, что вы иногда меняете свое рабочее расписание или используете информационные технологии для работы на расстоянии, им будет легче попросить подобных уступок для себя.
Материал подготовлен специально для читателей сервиса «Яндекс.Дзен» на основе статьи Скотта Бисона в HBR Россия «Как стать понимающим руководителем». Другие материалы об эмоциональном интеллекте вы всегда можете найти в разделе «Лидерство» на сайте hbr-russia.ru.