Немаловажным фактором явилось заметное изменение так называемой «трудовой философии», т. е. отношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего молодежи, все заметнее выявлялось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.
На основе общелогических методов исследования данных ведущих рейтинговых и информационных агентств, а так же исследований зарубежных ученых определены тенденции, проблемы и перспективы развития японской системы управления персоналом.
Использование результатов данного исследования может служить для последующих исследовательских целей, а также для разработки и модификации аналогичных систем управления персонала. «Японский менеджмент» относится к практике управления, которая характерна для японских компаний и, закономерно, отличается от неяпонских компаний. Изучение кадровой практики позволяет лучше понять общую проблематику, с которой сталкиваются японские компании. Управление персоналом также дает частичную возможность понять и изучить некоторые аспекты истории и культуры страны.
Одним из важнейших аспектов, касающихся раскрытия особенностей характера методологии японского менеджмента, является система пожизненного найма. В японской культуре, где коллектив является большей ценностью, чем индивид, когда люди поступают на работу, они становятся членами общества людей, которые связаны узами большего, чем бизнес. Как часто случалось в прошлом, после того, как человек вступает в должность, он, как правило, не покидает выбранную компанию, продолжая работать в ней на протяжении жизни в качестве члена данного «сообщества».
Как правило, предприятия берут персонал только один раз в год в апреле. Пул кандидатов состоит из людей, которые только что закончили свой университет или еще не закончили свое образование. Паузы после колледжа не считаются подходящими для кандидатов на работу. Лидирующие качества кандидатов - это не знания или опыт, а обучаемость и последовательность. После прихода в компанию новобранцы несколько месяцев проходят общее обучение. Эти новые работники затем будут помещены в подразделение компании без какого-либо выбора, и в течение следующих нескольких лет будут учиться у старших работников в этом отделе. Каждые три-пять лет рабочих переводят в разные секции, которые порой располагаются в разных частях страны. Тем не менее, заметная тенденция, что повышение работников в должности зависит чаще всего не от их персональных качеств и способностей, а от степени продолжительности работы в данной конкретной фирме. Как итог, чем старше работник – тем более высокую должность он занимает.
При этом, одним из важнейших аспектов в системе пожизненного найма является так называемая «оплата по старшинству». Наиболее важным фактором, определяющим оплату в традиционной японской системе управления человеческими ресурсами, является трудовой стаж, что может в определенной степени являться сдерживающим фактором для смены рабочего места.
Одной из возможных причин возникновения системы пожизненного найма является то, что в период Эдо у обычного населения, как правило, проживающего в деревнях, практически не было возможности покинуть свое место жительства. На протяжении всей жизни судьбы и благосостояние всех жителей были связаны друг с другом и зависели друг от друга. В этих условиях наилучшим способом обеспечения процветания для себя было посвятить свою жизнь процветанию деревни. Кроме того, суровые сейсмические условия и ограниченное количество возделываемой земли ставило людей в условия, когда приходилось уделять особое внимание групповой работе, и коллективные потребности деревни ставились выше собственных индивидуальных потребностей.
Как итог, обращаясь к современным тенденциям, уйти с подобной работы так же трудно, как и получить в целом работу. Потому что человеку очень сложно найти работу в другом бизнесе, не начиная карьеру с нуля.
Существует ряд преимуществ практики пожизненного найма как для сотрудников, так и для компании. Компания извлекает выгоду из этой практики, так как стабильность непрерывной занятости способствует поддержанию лояльности сотрудников, что, в свою очередь, в теории, должно способствовать повышению эффективности их работы. Сотрудники также проходят непрерывное обучение во всех сферах деятельности компании на протяжении всей своей карьеры. Пожизненная занятость также приводит к снижению уровня текучести кадров в компании, что означает, что в теории, компания должна получать отдачу от человеческих ресурсов, в которые она инвестировала. Для сотрудников основным преимуществом пожизненной занятости является стабильность - работникам гарантируется получение пенсионных выплат после выхода на пенсию. Пожизненная занятость также обеспечивает прочную платформу для карьерного роста и постоянного повышения заработной платы.
Таким образом, особенностями данной системы являются:
1. Выборочный найм раз в год
2. Обширное углубленное обучение внутри компании
3. Повышение заработной платы и продвижение по службе на основе длительности пребывании в фирме
4. Гибкость назначения на должность
5. Обеспечение занятости до выхода на пенсию
Тем не менее, у данной системы существуют несколько серьезных недостатков, которые, в итоге, привели к появлению в Японии других систем найма работников.
В первую очередь, для компаний основным недостатком является то, что система становится неэффективной, если компания не растет. В случае остановки роста, число новобранцев становится меньше. В то же время, по мере увеличения среднего возраста работников, затраты на оплату их труда увеличиваются. Из-за пожизненного найма компании не могут сократить своих более старых и наиболее дорогостоящих работников. Если же тенденция отсутствия роста будет продолжаться, то компании начинают сталкиваться с проблемой слишком большого числа работников, особенно работников пожилого возраста. Во-вторых, гарантированное обеспечение трудового места для работников может привести к ситуации, когда, ввиду отсутствия конкуренции за более высокие должности со стороны коллег, производительность труда, вопреки теоретическим прогнозам, падает, что, закономерно, плохо сказывается на благосостоянии компании.
В данной системе также существуют недостатки и для работников. Например, работники могут стать чрезмерно зависимыми от компании, учитывая, что трудовой стаж и отсутствие специальных навыков ввиду узкой специализации затрудняют уход из компании, если работник недоволен своей работой. Как итог, работником порой приходится приносить много личных жертв.
Таким образом, можно заключить, что система пожизненного найма хорошо работает только в сильных, а главное - стабильных экономических условиях.
В XXI веке японские компании были вынуждены изменить свою систему управления. Традиционная система управления работала хорошо в течение десятилетий после войны и послужила одной из причин японского экономического чуда. Совокупность факторов, в числе которых экономическая стагнация, старение населения, повсеместное внедрение информационный технологий и глобализация экономик, привела к тому, что к 1990-м годам данная система управления начала считаться неэффективной или нефункциональной. На данный момент система пожизненного найма распространяется примерно на 30% японских работников, но их число продолжает сокращаться.
В управлении человеческими ресурсами в Японии существует противоречие между традиционным культурным мышлением и глобальными конкурентными силами и мандатами на повышение эффективности. В целом, можно сделать вывод, что практика управления человеческими ресурсами в Японии, безусловно, меняется, в первую очередь из-за плохих экономических показателей Японии в последние годы и влияния глобализации на конкуренцию.
Однако эти изменения происходят медленно и в некоторых отношениях ограничены традиционным культурным складом ума Японии и, в частности, руководящими работниками. Исходя из этого, следует обратить внимание на нынешние изменения и тенденции в сфере системы управления персоналом в Японии.
Хотя пожизненный найм ограничивает гибкость и возможности карьеры, обеспечиваемая данной системой безопасность в виду гарантированного рабочего места по-прежнему ценится в японской культуре. Это неопровержимый факт, что пожизненный найм является укоренившимся обычаем, а не явным требованием в трудовом договоре - система заложена в культуре и поэтому соблюдается без необходимости официального документального закрепления.
Однако пожизненным наймом ограничивается только сотрудниками основного персонала. И даже в их случае наниматели используют многочисленные методы, с целью урезать собственные расходы. Помимо стандартного снижения заработной платы, существуют таким способы как перевод рабочих из основной компании в дочернюю, с менее выгодными условиями, или же добровольный выход на пенсию на несколько лет раньше положенного. В свою очередь, начинают широко распространяться две новые формы занятости: временные работники и подрядчики.
Важно понимать, что социальные права обычных работников очень высоки с точки зрения предприятий. По этой причине фирмы стараются свести число подобных сотрудников к необходимому минимуму. Временные же работники вызываются лишь один раз и более не используются после окончания работы. Эти квалифицированные сотрудники предоставляются с помощью субподрядчиков. Сотрудники, являющиеся подрядными работниками, приглашаются на более специализированные рабочие места и заключают более полноценные контракты. Когда же условия контракта будут выполнены, отношения с нанимателями также будут окончены. Работники, занятые в сфере частичной занятости, не имеют надежного обеспечения рабочего места, получают гораздо меньшую заработную плату, не получают никаких бонусов, пенсионных отчислений или государственного медицинского страхования.
Так же, существует более привычный европейской системе наем рабочего персонала, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры рынка. Закономерно этот найм не гарантирует пожизненного рабочего места на предприятии, в силу чего наниматель имеет право сократить работника в любой момент по своему желанию, что часто и происходит в периоды экономических спадов.
Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упускать из виду такой момент, как насаждение организационного климата, включающего в себя такие основные элементы, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.
Движение 5-С включает в себя следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4) сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.
Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.
