В статье рассмотрен подход к управлению изменениями при инициировании проектов по оптимизации бизнес-процессов. Описаны основные роли участников и конкретный алгоритм при формировании целей стратегии развития компании, основанной на системе сбалансированных показателей.
При формировании стратегии развития компании необходимо понимать, что грядущие перемены коснутся всех сотрудников компании. Поэтому при разработке концепций проектов по оптимизации бизнес-процессов, которые лягут в основу системы сбалансированных показателей, необходимо руководствоваться основными принципами по управлению изменениями. Одним из наиболее распространенных и эффективных подходов к управлению изменениями является метод восьми шагов, разработанный Джоном Коттером. Долгое время наблюдая за организациями, которые пытались заниматься управлением качеством и реинжиниргом бизнес-процессов, Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов или шагов (рисунок №1).
Рассматривая внедрение изменений через призму методологии управления проектами, можно выделить основные этапы проектов по оптимизации в алгоритме Коттера. На рисунке №1 наглядно представлено, что половина работ, направленных на эффективное управление изменениями в компании, является частью этапа инициирования проектов по оптимизации бизнес-процессов. Давайте разберем этот этап более подробно.
После анализа показателей эффективности бизнес-процессов и выявления "узких мест" в работе компании необходимо приступить к разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов и повышению эффективности всей организации. Для этих целей формируется стратегия развития, основанная на системе сбалансированных показателей, которую мы разбирали в предыдущей статье.
Процесс разработки стратегии начинается с формирования рабочей группы, в которую входят владельцы бизнес-процессов, возглавить рабочую группу должен лидер компании. На очных сессиях обсуждаются основные финансовые цели компании, которые должны быть достижимыми и согласованными со всеми участниками группы. Исходя из целей финансовой перспективы формируются мероприятия по экспансии на рынок и меры по привлечению новых клиентов. Следующий этап предполагает формирование внутренних проектов по оптимизации бизнес-процессов, направленных на достижение вышеуказанных целей компании. Ответственными за проекты являются владельцы бизнес-процессов, чьи ключевые показатели эффективности непосредственно влияют на финансовые метрики компании.
В ограниченный срок владельцы бизнес-процессов совместно с основными участниками процесса должны подготовить так называемые бизнес-кейсы проектов по совершенствованию подответственных видов деятельности компании. В бизнес-кейсе должна быть отражена суть проекта (конечный результат), ориентировочная стоимость и сроки, а также все заинтересованные стороны, то есть, владельцы смежных бизнес-процессов, на которых повлияют изменения. Сроки проектов по оптимизации могут быть рассчитаны, в среднем, на 3-5 лет. Бизнес-кейсы выносятся на обсуждение рабочей группы и после согласования становятся стратегическими целями компании. Схематично этап инициирования проектов по оптимизации можно представить в следующем виде (рисунок №2).
Утвержденная стратегия развития, включая каждую из стратегических целей, должна быть доведена до всех сотрудников компании. Осознание у участников бизнес-процессов детальной информации о грядущих изменениях, в дальнейшем повысит их мотивацию и доверие к руководству компании.
В завершении хочу отметить, что этап инициирования проектов по оптимизации бизнес-процессов является самым важным при повышении эффективности работы компании. В частности, разработанные бизнес-кейсы лягут в основу концепции стратегического развития компании, которая определяет дальнейшую деятельность организации в течение 3-5 лет. Поэтому к разработке стратегических целей нужно подходить ответственно. Также ни в коем случае нельзя забывать про управление изменениями, иначе концепция стратегического развития так и останется лишь концепцией на бумаге. Дорогие друзья, желаю вам эффективных изменений.
