Учитывая мифические ожидания от генерального директора, легко влюбиться в роль и картину себя.
Руководители компаний нуждаются в большой дозе уверенности, амбиций и способности, чтобы увлечь людей на этом пути. В каждый момент они являются высшей персонификацией миссии и движения компании. Лучше бы они были неутомимы и во все времена сосредоточены на возможностях, которые лежат впереди. Есть только один генеральный директор, поэтому они должны работать без простоя.
Я суперзвезда.
С такими мифическими ожиданиями генеральному директору легко влюбиться в свою роль и в свою картину. В частности, когда уверенность в себе колеблется, что порой бывает у всех нас, мы склонны отуплять чувство недостаточности самопоглощением и самопоглощением.
Если мы позволяем этому заходить слишком далеко, мы становимся невыносимыми. В крайнем случае, это состояние - патология, называемая нарциссизмом. Во всех людях живет крошечный нарцисс. Когда мы признаем это, мы можем свести к минимуму нашу самонавязчивость. Это делает нас более успешными и более спокойными с самим собой и с окружающим миром.
Великие лидеры учатся сочетать непоколебимую уверенность в себе с таким же твердым смирением и самоотверженностью. Они знают, что они хороши, но не делают из этого проблему. Они знают, что они не совершенны, но они не боятся этого. Они знают, что знают многое, но они жаждут учиться у других. Когда дела идут не так, они берут на себя ответственность и готовы показать свою уязвимость. Когда дела идут хорошо, они следят за тем, чтобы команде приписывали заслуги.
"Великие лидеры учатся сочетать непоколебимую уверенность в себе с одинаково твердым смирением и самоотверженностью.
Вот контрольный список для руководителей, чтобы увидеть, насколько они поглощены собой:
Вы говорите "я" или "мы"? Вы говорите "я и Керри" или "Керри и я"? Когда ты пишешь электронные письма или другие тексты, многие ли твои предложения начинаются со слова "Я"?
Когда ты появляешься на фотографиях, ты обычно появляешься один или с другими людьми? В вашем профиле на LinkedIn, ваша фотография о том, как вы разговариваете с аудиторией? Возможно, на фотографии виден даже микрофон - Вы говорите, а другие слушают?
В LinkedIn, Twitter и других общественных местах, где Вы определяете себя, Вы используете такие слова, как "идейный лидер", "гуру", "известный авторитет" или "новатор"?
Часто ли Вы заходите в Google под собственным именем? Проверьте ваш счет генерального директора на Glassdoor? Проверьте, сколько контактов или последователей у вас есть в социальных сетях? Узнайте, кому понравились ваши сообщения и кто поделился ими?
Если на внутреннем собрании возникает вопрос, и вы знаете ответ на него, всегда ли вы его задаете?
Есть ли у Вас много особых небольших требований к поездкам или организованным для Вас встречам?
Часто ли вы рассказываете другим о том, что вы пережили, или, возможно, о каком-то мероприятии, на котором вы очень хорошо справились?
Вы злитесь на коллег? Вы виноваты в распределении?
Вы поверхностно дружелюбны, но на самом деле равнодушны к благополучию других людей?
Как вы думаете, вы уже знаете все ваши слабости, так что обратная связь с вами не очень полезно? Если вы получаете конструктивную критику, отвечаете ли вы с объяснением? Если вы ответите "Да" на вышеприведенные вопросы, то пришло время остановиться для саморефлексии. Возможно, пришло время для 360-градусного рецензирования, когда вашу команду попросят предоставить анонимные отзывы о вас. Возможно, вам нужно больше времени для себя.
Это может быть время, чтобы привлечь исполнительного тренера - человека, который будет иметь ваше лучшее развитие как свою единственную цель. Если не тренер, то, возможно, наставник. Важно иметь независимого и нейтрального человека, который будет в вас верить.
Коренной причиной эгоистичного поведения почти всегда является ощущение недостаточности. В глубине души мы беспокоимся о том, что мы недостаточно хороши или недостойны. Мы боимся отвержения.
В ответ на нашу неуверенность в себе мы собираем вокруг себя поверхностные признаки всемогущества и ценности. Например, мы называем себя "отмеченным авторитетом", потому что на самом деле мы не можем смириться с мыслью о том, что не являемся единым целым. Мы позируем на фотографиях профиля LinkedIn как спикеры, потому что беспокоимся, что нас не слушают. Нам становится трудно напоминать людям о нашем авторитете.
Если вы работаете с генеральным директором, который кажется эгоистичным, являетесь ли вы членом совета директоров или членом команды генерального директора, есть конкретные шаги, которые вы можете предпринять. Во-первых, объясните человеку, что вы в него верите. Это может быть так же просто, как сказать: "Мне нравится работать с вами". Вы можете сказать это много раз. Спросите, как вы можете помочь сделать гендиректора более успешным.
Когда неизбежно возникает ситуация, когда генеральный директор не справился с поставленной задачей, применяйте два контрастных варианта поведения. С одной стороны, убедитесь, что ошибка была озвучена, чтобы не осталось сомнений в том, что вы оба знали, что дела шли не очень хорошо. С другой стороны, покажите генеральному директору, что это не уменьшило их ценность и полезность. Спросите, как вы можете помочь привести все в порядок. Со временем, доверие между вами двумя начнет укрепляться. Вы становитесь полезными искателями истины. Вы знаете, что эго проигрывает, когда вы можете шутить друг с другом и смеяться над слабостями друг друга.
Когда руководители научатся быть бескорыстными, они будут больше наслаждаться своей работой, и команда вокруг них тоже. За этим последует культура подотчетности. В долгосрочной перспективе компания будет работать лучше.