Сегодняшний кризис на фоне коронавируса заставляет компании по всему миру менять свои бизнес-процессы. Мы попросили представителей компаний, работающих на российском рынке, поделиться своими кейсами противостояния кризису.
Наталья Баранова, финансовый директор «ИНВИТРО», рассказала CFO Russia о работе своих сотрудников в нынешних реалиях и о том, какие затраты сегодня сокращают в компании.
Как влияет сегодняшний кризис на работу ваших медицинских офисов?
На данный момент большая часть медицинских офисов «ИНВИТРО» работает по сокращенному графику. Обычно медофисы открыты до 20:00. Сейчас мы работаем только в одну смену – до 15:00. Связано это с сильным снижением потока пациентов.
Кроме того, в некоторых субъектах РФ губернаторы ввели строгий режим самоизоляции, и нам пришлось полностью закрыть ряд медофисов. Персонал мы либо перераспределили, либо вывели в простой. Из чуть более чем 1400 офисов 50 закрыто полностью. Большая часть таких офисов приходится на Казахстан и Украину, потому что в этих странах карантинные меры жестче, чем в России.
Перевели ли сотрудников во всей компании, а также в Вашей зоне ответственности на дистанционную работу в связи с карантином?
Офисных сотрудников мы перевели на удаленку еще до введения карантина в Москве. На данный момент в столице весь офисный персонал работает удаленно, за исключением дежурных. Они вынуждены ездить в офис по определенному графику, так как туда поступает документация, и не все процессы можно регулировать из дома. К сожалению, сейчас избавиться на 100% от бумажных документов невозможно, так как некоторые поставщики не работают с ЭДО. Кроме того, мы не хотим отдавать на дом сотрудникам проведение платежей в клиент-банке, поэтому дежурные ездят в офис. Но 97% сотрудников работают удаленно, в том числе мой личный состав.
Как вы поддерживаете с ними эффективную коммуникацию на расстоянии?
Раз в неделю я провожу совещание с ключевыми сотрудниками: мы обмениваемся информацией, организуем помощь коллегам при необходимости.
Возникают ли какие-либо сложности в процессах финансовой службы из-за того, что теперь приходится работать в удаленном режиме?
Особых проблем в моей зоне ответственности нет. Переводом бухгалтерии на электронный документооборот мы занимались активно уже на протяжении 3 лет, технические вопросы тоже решили очень быстро, буквально за 2 дня. С настройкой систем паролей и доступов особых трудностей не возникло потому, что у нас в компании уже давно практикуется возможность удаленной работы для некоторых категорий персонала. Не только ключевые сотрудники могли работать удаленно, но и линейный офисный персонал, если того требовала ситуация и сотрудник проявлял должную лояльность и заинтересованность. Например, если ключевой работник заболевал, он мог спокойно продолжать работу из дома. Поэтому большая часть сотрудников уже приобрела подобный опыт. В целом, компания перешла на удаленку очень быстро, и никакие процессы не были приостановлены.
Изменились ли приоритеты в вашей работе?
Мы пересмотрели ряд задач проектного характера. На некоторые из них по очевидным причинам не хватает времени в сегодняшних условиях. Форс-мажорные ситуации требуют пересмотра текущих процессов, поэтому основные ресурсы мы направляем на решение срочных задач, а не на проекты.
Какие методы и инструменты вы регулярно применяете в компании для сокращения затрат? Трансформировались ли эти подходы с наступлением кризиса и какие затраты вы сегодня сокращаете?
Сейчас мы поддерживаем только те расходы, которые являются жизнеобеспечивающими для компании.
Скорее, мы не трансформировали инструменты сокращения затрат, а начали применять их более жестко и повсеместно. Если раньше мы могли себе позволить сокращать затраты в более свободном режиме, то теперь это стало принудительной мерой. К примеру, мы перевели весь административный персонал на сокращенную рабочую неделю – теперь они работают 4 дня. Это позволило сократить издержки на фонд оплаты труда. Что касается линейного персонала, как я говорила выше, мы пересмотрели графики работы, а также отменили переработки. Обычно линейного персонала не хватает, поэтому некоторые сотрудники работали не в одну смену, а в полторы. Если ситуация будет ухудшаться, у нас заготовлен следующий сценарий – линейный персонал уйдет в простой, но с оплатой 2/3 от оклада.
Мы также сильно сократили маркетинговый бюджет, отменили все командировки, развлекательные мероприятия, практически все обучение, за исключением профессионального. Некоторым сотрудникам необходимо продлевать сертификаты, например, медсестрам.
Кроме того, мы сократили текущие арендные расходы на 20%. Для этого мы проводили переговоры с арендодателями. Стоит отметить, что нас также поддерживают поставщики медицинского оборудования и реагента, предоставляя дополнительные отсрочки по платежам. В части некоторых издержек мы получили «каникулы», например, аренда медицинского и лабораторного оборудования. На самом деле, удается сокращать издержки благодаря тому, что наши поставщики – это большие компании-производители. С одной стороны, они входят в наше положение и понимают всю сложность ситуации, стараясь поддерживать нас как крупного клиента, а с другой – мы не наглеем и не просим простить нам все обязательства по платежам. Договариваться удается.
Какими советами согласно приобретенному опыту работы в кризис можете поделиться с финансовыми директорами из своей отрасли?
Честно говоря, в этот раз мы тоже не изобрели никакого ноу-хау. Используем традиционный путь, по которому шли в 2008 и 2013 годах, – классическое сокращение издержек. При этом важной задачей мы считаем не потерять персонал: и линейный, и технологический, и административный. Любой сотрудник важен, потому что рано или поздно кризис закончится, а персонал нужной нам квалификации найти не так просто. Поэтому мы делаем все, чтобы сохранить людей: никого не увольняем, но снижаем среднюю заработную плату. Сотрудники это прекрасно понимают и не устраивают никаких споров и забастовок.
Мария Кириченко, CFO Russia