Есть только один способ привести команду к успеху: верить в позитивную энергию каждого человека. Но сделать это не всегда легко.
Когда вы верите в положительную энергию других людей, вы должны иногда позволять им действовать против вашего лучшего суждения. Такая ситуация случалась со мной много раз. Я даю человеку или команде мандат и призываю их идти к победе. Они возвращаются и представляют план, но я понимаю, что это не совсем то, о чем я думал.
Что делать?
Если это не стратегический вопрос, я позволяю команде принять решение. Большую часть времени они возвращаются и достигают чего-то удивительного. Они были правы, а я ошибался!
С другой стороны, если выбранный путь был неправильным, то неудача дает прекрасную возможность обсудить полученные знания, рассмотреть, что сработало, а что нет. Если бы неправильное решение было остановлено, когда оно принималось, этого обучения бы не случилось, и команда могла бы не чувствовать себя сильной.
Важным моментом является следующий проект. Уверенная в себе команда, которая знает, что эксперименты разрешены, а неудачи не наказываются, будет удивительно новаторской.
Позитивное мышление всегда побеждает в долгосрочной перспективе. Но в повседневной жизни жить нелегко.
Легко сказать, что вы верите в позитивную энергию людей ваших коллег, но на самом деле это трудно сделать. Например, когда вы мешаете команде делать то, во что вы не верите, и когда вы просто позволяете им продолжать работать над тем, что они делают? Это сложные вопросы.
Говорят, что Дэйв Пакард был генеральным директором Hewlett-Packard, и они прошли через значительные стратегические сдвиги в компании, он на самом деле был против большинства из них в начале. Лидер, которым он был, он верил в положительную энергию своей команды и позволял им развивать идеи и планы. Затем в какой-то момент он понял, что они были прекрасные планы, и они выполнили на них, но сначала он был на самом деле тайно против них.
Я и сам сталкивался с подобными ситуациями на работе, когда давал задание команде, а они возвращались с планом, и я смотрел на план и думал: "Хм, это не то, о чем я думал". Это не соответствует плану. Это не соответствует нашим целям. Это выглядит странно. Наверное, это неправильно". В этих точках, если это не очень стратегическая вещь, вы просто должны прикусить нашу губу и принять ее такой, какая она есть, и позволить команде взять ее и бежать с ней.
Большую часть времени, когда они возвращаются, ты понимаешь, что ты ошибался, и у них было удивительное видение, и они сделали нечто абсолютно фантастическое, о чем ты даже не знал, что спросить. Или, если они этого не сделали, если они на самом деле провалились и это не послужило компании, тогда у тебя есть отличный момент для обучения, где ты можешь обсудить это и посмотреть, что пошло не так, и как это должно было быть сделано. Но если бы в этот момент лидер остановил инициативу слишком рано, то обучение не произошло бы.
Если вы говорите, что верите в положительную энергию людей, то вы также должны не только говорить, но и ходить и позволять им делать то, что вы изначально против, и вы держите вашу оппозицию для себя, пусть они делают то, что они делают. Они научатся так многому и большую часть времени, что на самом деле вернутся с чем-то, что гораздо лучше, чем вы себе представляли.