Вопрос:
"что лучше, взять готового начальника/директора со стороны или поставить на эту должность уже работающего сотрудника?",
в беседах с клиентами возникает часто.
Я сам много размышлял над этим и видел много примеров по обоим сценариям. И для себя я выводы сделал. О том и статья.
Сразу оговорюсь: оба варианта по-своему хороши. Есть плюсы и минусы. Кроме того, выбор варианта зависит от того, кто владелец компании, в которую выбирается новый начальник.
Если владелец - системный человек, человек обладающий необходимыми навыками или талантом управления компанией, которому нужны начальники не потому, что он чего-то не знает сам, а потому что делать все самому невозможно - то в такой компании лучше растить кадры, а не нанимать начальников со стороны.
Если же владелец понимает, что необходимых навыков и талантов у него недостаточно, а значит он не сможет оценить, кто из нынешних младших сотрудников способен стать начальником - тогда - 50 на 50. В данном случае Найм опытного, "матерого" управленца может сильно продвинуть компанию вперед. При условии, что с управленцем повезло, и владелец не побоялся ему довериться.
И все же. Если мне задают прямой вопрос, какой из путей (вне зависимости от конкретной ситуации) правильнее - я говорю: "поднимайте из своих".
1. Снижение рисков.
В бизнесе, к сожалению, иногда нужно опасаться "умных и опытных". Часто, получив необходимую власть, наемные управленцы выстраивают "свой монастырь", который может оказаться "вражеской постройкой" на территории вашей компании. Есть риск, что "монастырь" этот окажется неэффективным. Либо эффективным, но функционирующем только в присутствии "хозяина". А значит вы и ваш бизнес становится зависимым, а потенциальный уход этого "управленца" - становится проблемой.
Бывают и совсем грустные случаи. Одна моя знакомая, побывав на очередном тренинге, где ей сказали "бери профессионалов, бери Звезд!", взяла на высокую должность такую "звезду": дипломы МВА, впечатляющее резюме. Заработную плату эта "звезда" попросила в 5-6 раз выше, чем самый высокооплачиваемый сотрудник компании.
Проходит месяц - результатов нет. Проходит два -еще нет. Знакомая задает резонный вопрос "А где?". На что получает ответ: подождите, так быстро не бывает. Проходит еще два месяца, но ничего так и не произошло (а заработная плата платится исправно). В итоге сотрудник уволен после того, как его застали на рабочем месте за игрой в пасьянс.
Другой пример: в компанию берут директора по маркетингу. Тот, неплохо взялся за дело. Показал результаты. Руководство доверилось ему,
стали оставлять "за главного".
Кончилось это тем, что вернувшись из отпуска руководство получило аудиозапись, где этот товарищ склонял младших сотрудниц к интимной близости, угрожая увольнением/обещая повышение. Подобные риски существуют и при повышении из "своих". Но, согласитесь, тех, кто работает продолжительное время, мы все же знаем лучше, чем людей со стороны.
2. Мотивация персонала
Я провел много собеседований, как в поиске персонала для своей компании, так и для компаний-клиентов. И на вопрос о причине ухода с прежнего места работы слышал три основных причины:
- маленькая зарплата
- начальник - дурак
- отсутствие возможности карьерного роста.
Причем по третьей причине люди уходят из крупных компаний в более мелкие, на меньшие заработные платы. Лишь бы был карьерный рост. Благодаря этому в компании каждый сотрудник, желающий карьерного роста, делает чуть-чуть больше, повышает качество своей работы, обучается.
3. Экономия.
"Крутой" управленец со стороны, скорее всего, будет более эффективен, чем "новичок", которому нужно еще набраться опыта. Но часто, к сожалению (опять же, возвращаемся к вопросу о рисках), "крутым" оказываются управленцы только на словах и по уровню з.п. В остальном - дают ненамного лучшие результаты. Либо уровень з.п. и результатов коррелирует друг с другом не в прямой пропорции. Поэтому с точки зрения экономии финансов выгоднее поднимать своих сотрудников.
Конечно же, со временем необходимо обеспечить достойную оплату тех людей, которых вы повысили. Но они будут более терпеливыми в ожидании повышения оплаты. Сам факт движения по карьерной лестнице - уже награда.
4. Дефицит кадрового рынка.
В Казахстане найти грамотного, талантливого управленца, особенно в малый бизнес (т.е. с адекватной доходам малого бизнеса зарплатой), - крайне сложно. На собеседование приходят люди, с (По резюме) огромным опытом управленческой деятельности, но со слабым представлением о законах менеджмента. Все делалось "по наитию", "на коленке" - и чаще всего откровенно "криво".
Если и удается найти талантливого человека за адекватную зарплату, то это, как правило - бывшие младшие сотрудники, выросшие из штанишек рядового сотрудника и не получившие повышение. Т.е. наоборот, имеющие представление о менеджменте, но с маленьким опытом управления. Только вот таких ребят можно и у себя в компании отыскать, среди своих.
5. Общая стратегия найма.
Возвращаясь к вопросу дефицита кадров - найти талантливого, мыслящего сотрудника на рядовую должность немного легче, чем готового управленца. И если изначально задаться целью набирать таких сотрудников, которых потом не страшно будет назначить на руководящую должность, то при выборе нового сотрудника на вакантную должность "младшего специалиста" вы отдадите предпочтение тому, у кого есть что-то еще, помимо "минимально необходимого для выполнения работ в этой должности навыков за минимальную заработную плату". Возьмете перспективного, пусть и на чуть большую з.п.
6. Общая философия менеджмента
Что значит хороший управленец? Это человек, который смог выстроить работу подразделения так, что все отлично работает и без него.
"Однажды Генри Форд собрал руководителей всех отделов своей компании и, не обращая внимания на их отговорки и жалобы, отправил всех в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Когда они вернулись, одних ждало повышение, а других – увольнение. На работе департаментов, которые временно остались без начальника. Если работа шла хорошо и слаженно, размышлял Форд, значит, руководитель сумел все грамотно организовать, если же все дела валились у сотрудников отдела из рук, значит, без своего руководителя они ни на что не годятся и виноват в этом, конечно, только сам руководитель".
У нас же, как правило, хорошим управленцем называют того, кто решает ВСЕ вопросы. Да, решает хорошо. Да, эффективность растет. Но вынь его из структуры, работа летит в тартарары. И поэтому "опытным" управленцем затыкают несовершенство бизнес-процессов компании и некомпетентность младших сотрудников.
Если философия менеджмента направлена на найм и развитие отличных специалистов, которых не нужно постоянно заставлять делать работу качественно, если философия менеджмента направлена на постоянное улучшение бизнес-процессов и максимальную систематизацию, автоматизацию бизнеса - то "Управленец - Звезда" уже не нужен.
Нужен Управленец - контролер, задача которого сводится к поддержанию правильности работы системы. Конечно, важно и умение анализировать, улучшать и т.д., поэтому абы кого назначать на эту должность все равно не следует, но если (см. пункт 5) стратегия найма выстроена правильно, то "абы кого" у вас в компании быть не должно изначально.
Плюс ко всему, если бизнес-процессы выстроены, система работает - то у управленца будет достаточно времени для анализа. В итоге, с таким подходом, вы получите слаженно работающую бизнес-систему с минимальной зависимостью от конкретных Субъектов, будь то коммерческий, исполнительный директор или начальник отдела продаж. Конечно, проще взять готового управленца, но правильнее и эффективнее стратегически - работать с бизнесом как с системой, которая не будет зависеть от конкретных личностей.
Конечно же, есть и минусы:
1. У человека нет опыта управления, а значит мы можем из хорошего специалиста сделать плохого начальника.
Такое случается, но случается если вы
- плохо проанализировали своих сотрудников на предмет навыков управления
- дали слишком много свободы, пустили развитие новоиспеченного начальника на самотек. Нужно не забывать об обучении.
2. Мы говорим о том, что "если бизнес-процессы выстроены" - а кто будет выстраивать, если не управленец?
- можно оставить такую важную функцию, как выстраивание бизнес-процессов за собой
- можно привлечь бизнес-консультанта
- можно выделить отдельную должность или целый отдел, который этим займется
- можно, опять же, выделять средства на обучение новоиспеченного управленца "из своих"
3. Если владелец сам не обладает нужным набором управленческих навыков или не может выбрать правильных кандидатов на повышение, то отсутствие грамотного управленца в компании будет тормозить развитие.
Это действительно проблема. Но
- он также не сможет выбрать правильного управленца со стороны - он может начать обучаться
- он может привлечь бизнес-консультанта, коуча (в том числе для помощи в найме нужных сотрудников)
4. Найм "крутого" управленца может дать взрывной рост компании, который трудно получить своими силами.
Тут трудно что-то возразить, кроме того, что я за свою практику еще ни разу не видел, чтобы Найм управленца со стороны давал взрывной рост. Т.е. лично, я с такими ситуациями не сталкивался, хотя знаю, что они случаются, знаю примеры из чужой практики. Повезло. Опять же, найти такого управленца в малом бизнесе тяжко.
Подытожу. Я ЗА карьерный рост. С другой стороны, я понимаю, что бывают случаи, когда лучше - взять со стороны. (Например, если просто НЕКОГО поднимать из своих). И понимаю, что иногда, привлеченные со стороны управленцы дают лучший, а то и взрывной результат.
Поэтому если меня спрашивают, что лучше: взять "готового" управленца со стороны или вырастить из уже работающих сотрудников компании я отвечаю: 40 на 60.