Когда компания знает, что за проект выполняется, какой будет его результат и каков текущий статус, это значительно упрощает его развитие. Однако этого знания недостаточно.
В компании был структурно сложный проект. В команде проекта присутствовал минимум один сотрудник от каждого отдела каждого департамента. В результате, только от департамента ИТ было 4 человека. Вся компания знала о проекте, его приоритете и статусе, и все его поддерживали. Тем не менее, РП (руководитель проекта) позвонила мне и рассказала:
— Не пойму, что не так… все всё знают, все всё хотят, но постоянно какие-то мелкие косяки, споры, ссоры. Каждый по отдельности ничего не значит, но их такой объем, что 95% времени мы тратим на это всё пустое! Я фактически по каждой задаче настраиваю коммуникацию заново! Такое впечатление, что люди каждый раз новые! Посмотри на проект — может ты увидишь то, что я не вижу.
Я принял участие в нескольких встречах и следил за тем, как члены проектной команды общаются. Финальной точкой для меня стала фраза одного из сотрудников ИТ:
— Эту работу надо дать отделу сервиса! Их там много, и они ничего не делают, пусть обработают эти данные!
Оказалось, что даже внутри ИТ люди не понимают, что делают их коллеги. А тут ещё и проект, в котором задействованы почти все департаменты, и каждый департамент также не знает, чем занимается другой. Мы имеем кучу людей, которые считают, что все остальные ничего не делают стоящего в своей обычной работе и никак не загружены в проекте. Я вернулся к РП с предложением:
— Поставь задачу каждому члену команды еженедельно вживую перед всеми рассказывать о том, что они планируют делать и что сделали по твоему проекту, в каких других проектах участвуют и какие там результаты, а также что происходит в их операционной деятельности. Каждый должен уложиться в 5 минут, используя простые термины. Твоя задача на этой встрече — убедиться, что все понимают выступающего, помогать ему вопросами. Начни с отдела сервиса, так как именно про них сказали, что они ничего не делают.
Люди сначала сопротивлялись и не понимали, как это связано с проектом. На первой еженедельной встрече сотрудник отдела сервиса рассказал:
— На прошедшей неделе мы планировали проверить и настроить 800 компьютеров из 3 556 имеющихся. Это 80 компьютеров на одного сотрудника или 20 компьютеров в день. Мы сделали только 600. На следующей неделе нам нужно настроить 800 плановых и 200 оставшихся с прошедшей недели. Задержка связана с массовым инцидентом, из-за которого количество обращений выросло с 150 до 1200 в день — каждый сотрудник офиса обратился один раз. Также мы участвуем в двух проектах: первый — обеспечение федерального закона, который требует физической работы с оборудованием по всей России; второй — внутренний проект по решению проблемы с принтерами, который сократит количество обращений на 2000 в год.
Такая информация позволила всем увидеть, что делает отдел сервиса и в каком объеме. Кроме того, оказалось, что о массовом инциденте никто не знал, и это стало неприятным открытием для многих сотрудников. Первая встреча сильно затянулась, так как она превратилась в сессию вопросов и ответов, но она помогла понять суть и объем работы коллег, и выявить интересные открытия.
Люди увидели, что в других отделах тоже есть жизнь, задачи и результаты. Понимание и уважение чужого труда — основа продуктивных коммуникаций. Если эта основа не заложена культурой компании или её руководителями, то её необходимо строить РП.
Количество мелких косяков, споров и ссор сократилось более чем на 90%. РП перестала тратить время на выстраивание коммуникаций по каждой задаче. Проект перешел на новый уровень качества уже в первые две недели. Проблемы в коммуникации отдельных личностей и их взаимную нелюбовь все еще остаются, но это уже тема другой статьи.
Практику, когда члены проектной команды рассказывают о себе и своей работе, я стал использовать во всех проектах, независимо от наличия проблем. Там, где проблемы нет, встреча занимает минимум времени. Если проблема есть, первая встреча может затянуться до ночи. Каждая следующая встреча занимает всё меньше времени. Впоследствии встречи переходят в ежемесячный формат, и проект успешно завершается. Уважение внутри команды остается и позволяет сотрудникам компании более продуктивно решать операционные вопросы.
Рекомендации:
- Еженедельные встречи: Организуйте еженедельные встречи, на которых каждый член команды будет рассказывать о своей работе и планах без использования профессиональных терминов. Это поможет улучшить понимание между сотрудниками разных департаментов.
- Минимизация использования профессиональных терминов: Запретите использование профессиональных терминов на таких встречах, чтобы все сотрудники могли понять друг друга.
- Репетиция перед встречами: Проводите предварительные репетиции для тех, кто будет выступать, чтобы убедиться, что их доклады понятны и структурированы.
- Фокус на понимании и уважении: Сосредоточьтесь на создании культуры понимания и уважения к работе коллег, чтобы улучшить общую продуктивность команды.
Вывод:
Эффективная коммуникация — ключ к успешному завершению проекта. Если в компании не заложена культура уважения и понимания труда коллег, её необходимо выстраивать на уровне проектного управления. Организация регулярных встреч, на которых члены команды делятся своими задачами и достижениями, значительно снижает количество конфликтов и улучшает качество работы. В итоге, проект продвигается более гладко, а уважение и понимание между сотрудниками позволяют решать операционные вопросы более продуктивно.