Ристо объявил о своих золотых принципах работы в совете директоров:
1. Предпринимать лучшие намерения в действиях других. Действуйте открыто, честно и напрямую. Ожидайте, что другие поступят так же.
2. Наша философия основана на данных и анализе. Мы всегда стремимся аналитически выстраивать альтернативные сценарии будущего для компании и стремимся понять триггеры и рычаги, связанные с этими сценариями. Иногда это приводит к тому, что мы инвестируем больше времени, чем другие советы директоров, но мы считаем, что эти усилия окупаются в долгосрочной перспективе.
3. Быть хорошо образованными в бизнесе компании и глубоко вовлеченными в обсуждения с руководством. Ожидайте от руководства, что оно будет поддерживать вас в том, чтобы вы узнали больше, будучи открытым, прямолинейным и вовлеченным в свои отношения с советом директоров.
4. Будьте готовы к дебатам, но делайте это осознанно, страстно, но с уважением. Поддерживайте решения, которые возникают, даже если вы не выиграли дебаты.
5. Твердо и уважительно бросать вызов руководству, не забывая при этом о том, что совет директоров успешен только тогда, когда руководство преуспевает.
6. Мы стремимся постоянно совершенствовать все, что делаем. От всех членов правления ожидается вклад в улучшение нашей работы, инструментов и процессов, а также в то, как мы работаем в команде.
7. Заседание совета директоров, на котором мы вместе не смеемся вслух, является жалким провалом.
По мере того, как мы начинали работать вместе, на каждом новом собрании мы действовали ближе к 7 золотым правилам, чем на предыдущем собрании.
Конечно же, мы "инвестировали больше времени", как сказано в принципе №2! За основной год восстановления мы провели более 60 заседаний правления и комитетов. Раз в неделю мы общались по телефону, переваривали новую информацию и принимали решения по десяткам сценариев. Правление Nokia не оставило ни одного камня на камне в разгадке новой стратегии.
С молодой, сплоченной и энергичной командой руководителей у руля, ранний успех Nokia был в первую очередь результатом дальновидного и смелого выбора руководства, которое использовало инновационные технологии компании, такие как цифровизация и дерегуляция телекоммуникационных сетей, быстро распространившиеся по всей Европе. Однако в середине 1990-х годов практически полный крах цепи поставок привел к тому, что компания Nokia оказалась на краю пропасти своего успеха. В ответ на это были внедрены строгие системы и процессы, которые позволили компании Nokia стать чрезвычайно эффективной и значительно быстрее своих конкурентов увеличивать объемы производства и продаж.
В период с 1996 по 2000 год численность сотрудников компании Nokia Mobile Phones (NMP) увеличилась на 150 процентов и достигла 27 353 человек, в то время как доходы за этот период выросли на 503 процента. Столь быстрый рост обошелся недешево. И эти затраты были вызваны тем, что менеджеры основных центров разработки Nokia оказались под все возрастающим краткосрочным давлением производительности и не смогли посвятить время и ресурсы инновациям.
В то время как основной бизнес сосредоточился на постепенном улучшении, относительно небольшая группа компаний Nokia, занимающаяся сбором данных, взялась за инновационную мантию. В 1996 году компания выпустила первый в мире смартфон Communicator, а в 2001 году - первый телефон с камерой Nokia и смартфон второго поколения - инновационный 7650.
С весны 2012 года и до сегодняшнего дня Nokia пережила удивительный стратегический поворот, который является уникальным для такой крупной и исторической компании. Столкнувшись с сильным встречным ветром, большинство старых компаний медленно, но верно сдаются. Nokia решила обновиться. В течение короткого промежутка времени компания продала свой бизнес по производству мобильных телефонов Microsoft, приобрела оставшуюся половину совместного предприятия с Siemens, продала свой картографический бизнес и приобрела Alcatel Lucent.
За 3 года стоимость предприятия Nokia выросла в 20 раз - с 1,5 млрд евро до 30 млрд евро. Сегодня, в 2016 году, Nokia определяет себя как здоровую компанию с сильным балансом. Она поднялась до роли одного из 3 ведущих мировых игроков на рынке телекоммуникационного оборудования.
Большинство современных сотрудников Nokia не работали в компании всего несколько лет назад. Компания трансформировалась, твердо придерживаясь ценностей компании. Совет директоров стал командой-победительницей, для которой характерны доверие, открытость, интеллектуальная дискуссия и смелость.
Урок есть у всех, кто работает в совете директоров. На совет директоров возложены всего три основные обязанности. Каждая из этих обязанностей находится в лучших руках, когда совет работает с доверием и честностью. Доверие позволяет ставить под сомнение все что угодно и делать смелые предложения. Не имеет значения, является ли это стартапом с несколькими месяцами наследия или крупной корпорацией с полуторавековым наследием.
Основа успешной работы совета директоров - доверие. Доверие достигается через честное, искреннее и уважительное взаимодействие между людьми. Это так просто, и так сложно.