В 2011 году я оставил работу в "Пинтересте" вторым работником - до того, как я доверил кому-либо из своих акций - для того, дабы трудиться над тем, что, как я думал, будет работой каждой моей жизни.
Я думал, что Gumroad станет компанией с миллиардным бюджетом и сотнями работников. Она проведет IPO, и я буду трудиться над этим до самой гибели. Что-то как бы этого.
Нет нужды говорить, что этого не было.
Теперь это может выглядеть так, как словно я нахожусь в завидном расположении, управляя прибыльным, растущим, немного обслуживаемым бизнесом по производству программного обеспечения, обслуживающим обожающих заказчиков. Но в течение многих лет я считал себя неудачником. В самый низкий момент мне пришлось уволить 75 процентов работников моей компании, в том числе многих моих наилучших друзей. Я потерпел неудачу.
Мне понадобились годы, дабы осознать, что я был введен в заблуждение с самого начала. Я огромнее не ощущаю срама на пути, тот, что я прошла, дабы добраться до того места, где я нахожусь сегодня - но в течение длинного времени, я это сделала. Это мой путь, с самого начала.
План выходного дня превратил стартап, поддерживаемый ВиК.
Идея Gumroad была примитивна: Создатели и другие люди обязаны иметь вероятность продавать свою продукцию непринужденно своей аудитории с подмогой стремительных, примитивных ссылок. Нет необходимости в витрине магазина.
Я возвел Gumroad на выходных, придумал идею и запустил ее рано утром в понедельник на Hacker News. Реакция превзошла мои самые колоссальные устремления. Больше 52 000 человек проверили его в 1-й день.
Позже в том же году я оставил работу в качестве второго работника в "Пинтересте" - до того, как я доверил кому-либо из своих акций -, дабы превратить Gumroad в то, что, как я думал, станет работой каждой моей жизни.
Примерно сразу же я собрал 1,1 млн баксов у звёздного состава ангелов инвесторов и венчурных фирм, включая Макса Левчина, Криса Сакка, Рона Конвэя, Наваля Равиканта, Collaborative Fund, Accel Partners и First Round Capital. Через несколько месяцев, в мае 2012 года, мы привлекли еще $7 млн. Майк Эбботт из Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), ведущей венчурной фирмы, возглавил раунд.
Я был на вершине мира. Мне было всего 19 лет, я был сольным основателем, с больше чем 8 миллионами баксов в банке и тремя работниками. Мир начал примечать.
Мы вырастили команду. Мы сосредоточились на нашем продукте. Месячные цифры начали расти. А потом, в какой-то момент, они не поднялись.
Дабы сберечь продукт, я уволил 75 процентов своей компании, включая многих моих наилучших друзей. Это было подлинно отстойно. Но я сказал себе, что все будет отлично: Продукт будет продолжать расти, и никто вдалеке от компании никогда не узнает об этом.
После этого TechCrunch узнал об увольнениях и опубликовал "Layoffs Hit Gumroad As The E-Commerce Startup Restructures". Неожиданно моя неудача стала публичной. Я провела неделю, игнорируя свою сеть поддержки и отвечая на вопросы наших заказчиков, многие из которых полагались на нас, дабы поддержать их бизнес. Они хотели знать, стоит ли им искать альтернативные продукты. Некоторые из наших любимых, особенно удачных создателей ушли. Это было больно, но я не виню их за то, что они пытались свести к минимуму риск в их собственном бизнесе.
Так что именно вульгарно не так и когда?
Выглядит не так уж и дрянно, да? Оно движется в положительном направлении: вверх.
Но у нас было венчурное оплачивание, что было схоже на игру в дубль либо ничто. Это эйфорично, когда все идет по твоему пути - и задыхается, когда нет. И мы не удваивались довольно стремительно, дабы собрать $15M+ Series B (2-й огромный раунд финансирования), тот, что мы искали, дабы вырастить команду.
Но в то время я думал, что это типично. У нас были деньги в банке и на товарном рынке. Мы продолжали бы поставлять товар, и все бы наладилось. Движение онлайн-творцов все еще зарождалось; неторопливый рост не был нашей виной. Неизменно казалось, что перемены были прямо за углом.
Но сейчас я понимаю: Неважно, чья это "вина", мы достигли пика в ноябре 2014 года и застопорились. Многие создатели безусловно нас любили, но их было неудовлетворительно, дабы они нуждались в нашем специфическом ассортименте. Подгонка под продукт рынок - это здорово, но нам необходимо было обнаружить новую, огромную подгонку, дабы оправдать привлечение большего числа денег (а потом делать это вновь и вновь, вплотную до получения либо IPO).
В январе 2015 года, позже того, как мы окончательно удвоили либо вообще ничего не сделали, наш банковский равновесие опустился ниже 18 месяцев взлетно-посадочной полосы. Я сказал своей команде из 20 человек, что дорога впереди будет сложной. У нас не хватило цифр, дабы поднять Серию В, и нам пришлось бы дюже много трудиться в течение следующих девяти месяцев, дабы стать еще ближе. Для этого мы лишили все, помимо функций, которые бы напрямую двигали иглу. Многие из них не были основой нашего бизнеса, но нам необходимо было сделать все допустимое, дабы ежемесячный объем обработки оказался там, где он должен был быть.
Продолжение следует.
