Как организовать работу в команде
Бросай их на полы!
Георгий работает на заводе старшим мастером. Он рассказал мне много забавных историй, связанных с особенностями российского менеджмента. Вот, например, как у них наказывают тех, кто не хочет работать.
Когда Георгий ещё только устроился на работу и не был знаком с местной спецификой, он столкнулся со странной ситуацией, которую не знал, как разрешить. Была одна линия, на которую никто из рабочих не хотел вставать. Работать там было сложно, аппаратура была настроена неаккуратно, поэтому накосячить легко, а за все косяки вычтут, конечно, с зарплаты.
Это подобно тому, как школьники пришли на отработку в школьный огород и никто не желает пропалывать грядки. Поэтому все стараются рассосаться кто куда: катать тачки, носить вёдра, а ещё лучше курить за теплицей. Вы спросите: как такое может быть на заводе, если туда люди сами идут за зарплату и, наверное, знают куда идут? Слушая Георгия, я всё больше понимал, что я НИ ЧЕРТА не понимаю в особенностях российского менеджмента. Оказывается, что устраиваясь рабочим на этот завод (не буду называть его, на случай если кто-то из читателей там работает), человек весьма смутно представляет сколько реально он будет получать на руки, и уж точно не понимает, чем конкретно он будет заниматься, потому что в любое время его могут перебросить на другой сектор.
Понятно, что в таких условиях мотивация только одна — деньги. И главная стратегия выживания рабочего в таких условиях — делать поменьше и тупить побольше. Вообщем, на самом деле никакого корпоративного патриотизма там нет, и нет никаких чаяний за общее благополучие и процветание конторы.
Так вот, когда Георгий столкнулся с тотальным нежеланием рабочих идти на сомнительную линию и не знал как поступить, он обратился к своему непосредственному начальнику. А тот ответил просто и чисто в российской манере:
— Бросай их на полы!
Это значило, что тот, кто начинает перечить мастеру, ставится на уборку помещения и с утра до вечера драит грязный пол. Чисто армейский подход.
Георгий с энтузиазмом рассуждал о том, какими ещё способами можно унизить человека, чтобы сломать его строптивость, а я думал, что нашим менеджерам нужно проводить семинары по управлению где-нибудь в Африке. Кстати, а как, действительно, там у них дела с менеджментом? Я имею в виду Африку.
Менеджмент каменного века
В Африке ещё есть племена, ведущие тот же самый образ жизни, что вели наши предки многие десятки тысяч лет назад. Это племена охотников-собирателей: хадза в Восточной Африке, разные группы бушменов в Южной и пр. Конечно, на них уже во многом повлияла цивилизация: они порой бегают за антилопами в обуви, носят воду в пластиковых бутылках и знают, что деньги ценятся у других людей. Но, тем не менее, они всё ещё интересны для исследователей, так как сохранили традиционный уклад жизни.
Вот, например, управление обществом. Их общественная иерархия и, соответственно, система управления кардинально отличаются от наших. Хотя бы потому, что у них нет ни вождей, ни шаманов. Вы спросите, а как тогда они согласовывают свои действия? Очень просто. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на ватагу ребятишек. В компании детей нет никаких формальных лидеров с перечнем прав и обязанностей, которым все обязаны подчиняться. Захотят — будут подчиняться, не захотят — пошлют на фиг.
При этом важно понимать, что лидер у бушменов — понятие относительное. На охоте один лидер, при поиске воды — другой, при постройке хижины — третий, а вечером у костра всё равно слушать будут самого красноречивого. И это естественно: каждый хорош на своём месте. Анархия в лучшем виде.
Понятно, что такой принцип управления весьма эффективен в первичных коллективах, которые не могут быть многочисленны по определению. Тут личные качества каждого выходят на первый план. Завод Георгия — это коллектив вторичного типа. Здесь люди мало что знают о возможностях друг друга, и служебная субординация выходит на первый план. При этом карьерный рост сильно зависит не от способностей конкретного человека, а от его формального образования и родственных связей с вышестоящим начальством.
Так что в чём-то бушмены утёрли нам нос. Впрочем, а существует ли возможность совместить в рамках крупной системы лучшие черты обеих систем управления?
Как совместить несовместимое?
Я на своей шкуре знаю, что такое рулить первичным коллективом, который на деле является ещё и вторичным, то есть формальной организацией. Речь идёт об общественном движении в поддержку русской боевой традиции «Стрелы Перуна», которое стояло у истоков ряда проектов, и самым значимым из них является строительство тренировочной базы — Перуновой Слободы. Наломав множество дров на ниве руководства, я сделал целый ряд выводов. Поделюсь с вами самым, пожалуй, значимым.
Чтобы создать сплочённый коллектив, в котором все самозабвенно будут трудиться, не оглядываясь на то, кто сколько получит и какую грязную работу ему придётся делать, нужно предложить людям систему корпоративных ценностей. Другими словами, коллектив должен обладать собственной идеологией, однозначно трактуемой всеми членами коллектива. При этом материальный успех предприятия позиционируется лишь как следствие адекватности культивируемой идеологии, но не как самоцель.
В этом случае не составляет большого труда реализовать «бушменский» сценарий на уровне самых мелких звеньев структуры — от бригад рабочих до совета директоров, где каждый прекрасно знаком с личными качествами всех остальных. А в целом, довольно громоздкая система продолжает оставаться коллективом вторичного типа.
Однако стоит руководству допустить ошибку и дискредитировать себя в глазах общественных масс, как система начинает рушиться. И первая проблема крупных организаций — это низкий уровень компетентности менеджеров, подающих дурной пример своим подчинённым. Я имею в виду всевозможные попытки ухода от ответственности и привычка перекладывать её на чужие плечи.
Вторая проблема — это отсутствие возможностей карьерного роста для простого рабочего. Если человек понимает, что выше бригадира ему не подняться, то и бригадиром нет смысла становиться, поскольку с бригадира и спрос больше.
Третья проблема — это зачастую несоответствие тяжёлых условий труда и заработной платы, которое вынуждает уходить тех людей, которые себя ценят, а оставаться тех, кому плевать. В итоге наплевательство становится главной идейной установкой, а принуждение — главным инструментом управления.
Так или иначе, но рыба гниёт с головы. Это и является главной бедой вторичных коллективов: дураки в силу идиотских обстоятельств, получившие власть. По мне так, пусть дурак себя считает умнее остальных, лишь бы он был на своём месте.
Бушмену в этом плане, конечно, проще, чем большинству из нас: если его не устраивает лидер — он просто отходит в сторону и делает то, что посчитает нужным. Его охотничьи навыки и знание пустыни являются залогом его независимости. Возможно, эта стратегия может быть полезной и для нас. Вот только чтобы ей воспользоваться, нужно встать на путь свободного охотника.
А как вы считаете, можно ли в рамках одной системы управления совместить сильные стороны первичных и вторичных коллективов?
Рудияр
Статьи по теме:
Кого нельзя брать в команду?
Четыре принципа грамотного планирования
Почему рулят не умные, а самоуверенные?