Каждый руководитель выполняет не только повседневные обязанности — распланировать, согласовать, встретиться с партнерами. Он должен развивать компанию, искать новые возможности. Два года назад я понял, что могу одновременно решать только три задачи по развитию, а проблем и идей у меня больше: например, я хочу улучшить качество обслуживания, обучать сотрудников и т. д.
Когда проанализировал записи в ежедневниках за три месяца, понял, что такие важные задачи никому не делегирую, потому что считаю, что качественнее выполню их сам. Но руководитель, которому не хватает времени, должен научиться перепоручать дела. Тогда я придумал способы «отпускать» задачи. Теперь даю поручения и контролирую результат, поэтому, помимо основной работы, справляюсь одновременно с 15 задачами по развитию компании. Какие задачи и как передать подчиненным, чтобы больше успевать, расскажу на примере своего опыта.
Как действовать, когда задача кажется слишком важной и сложной
Разложите крупную задачу на мелкие — вы увидите, с чем вполне справятся сотрудники, а что лучше оставить себе.
Как действовать. Систематизируйте задачи. Заведите дневник, занесите туда все идеи, которые хотите реализовать, и проблемы, которые нужно решить. По каждой задаче распишите, что нужно сделать, чтобы выполнить ее, и в каком порядке. Это задания, которые вы можете поручить подчиненным. Покажу страницу из своего дневника (образец документа).
Например, вы хотите увеличить трафик потенциальных клиентов. Разбейте замысел на простые последовательные шаги: запросить отчеты по трафику, изучить их и т. д.
Пример компании.
Я не разбивал задачи на простые шаги, поэтому, если и просил кого-нибудь помочь с какой-то мелочью, все согласовывал и доделывал сам. Времени всегда не хватало. Когда понял, что не успел решить важную задачу, расписал на листе бумаги, что я делаю сам. Увидел, что эти дела могут выполнять руководители моего подразделения и даже мои сотрудники.
Что делать, когда пытаетесь объяснить сотруднику, как действовать
Правильно давайте подчиненным задания, чтобы они показали нужный вам результат, а не тот, который они сами считают нужным.
Как действовать. Когда поручаете сотруднику часть задачи по развитию, убедитесь, что он знает, как будет действовать, какого результата вы от него ждете и когда. Пусть разработает план задания. Вот что должно в нем быть:
- этапы;
- сроки, когда сотрудник завершит каждый этап;
- результат, который получит на каждом этапе;
- срок, когда он сможет отчитаться о финальном результате.
Попросите сотрудника принести план задания на согласование. Проверьте, успеете ли вы вовремя завершить крупную задачу, верную ли стратегию выбрал сотрудник. Ключевые даты запишите, чтобы помнить, на какой стадии поручение. Если нужно, обсудите план с подчиненным и поправьте его. Вы убедитесь, что сотрудник знает, как действовать, поймете, каких результатов и когда ждать. Подчиненные научатся мыслить стратегически.
Пример компании. Когда поручил сотруднику подготовить 200 статей для сайта, он запланировал сдать все 200 одновременно. Увидел это в плане задания и попросил сдавать по 10 статей, чтобы мы успевали проверять и размещать их, поправлять копирайтера, если нужно.
Как справиться с тревогой, что сотрудник ошибется
Проверяйте промежуточные результаты подчиненного, так вы сможете оперативно поправить его. Предложите ему способ связаться с вами.
Как действовать. Не оставляйте сотрудника один на один с поручением. Определите людей, к которым он может обратиться за помощью. Заранее назначьте встречи рабочей группы на те даты, когда сотрудник по плану задания обещал сдать промежуточные результаты, и внесите их в календарь.
Обозначьте для сотрудника этапы поручения, которые будете согласовывать. Это этапы, результат которых повлияет на бизнес. Например, если поручили подчиненному улучшить сайт компании, в том числе разработать ТЗ на новый дизайн, пусть принесет ТЗ на согласование. Вы сможете убедиться, что оно вас устраивает.
Попросите сотрудника связываться с вами, когда у него возникнет проблема или вопрос, который он не сможет решить сам. Предложите простой и понятный способ обратиться к вам — например, написать письмо с определенной темой.
Пример компании. Если сотрудник хочет обсудить задание или показать результат, он оставляет мне «хотелку» — просьбу о встрече. В «хотелке» описывает, что хочет обсудить; если у него готовы материалы по заданию, промежуточные результаты — что принесет с собой. Так, мой руководитель службы качества готовит серию тренингов для персонала. Она пишет «хотелку»: «Тренинг для администраторов, четверг к 14:00, материалы». Значит, к двум часам дня четверга она подготовит материалы для тренинга и будет готова проработать их на встрече.
Что делать, если вы погрязли в однообразных делах
Пересмотрите свои рутинные задачи и определите вопросы, с которыми подчиненные могут справиться самостоятельно, но обращаются к вам. Когда вы раз за разом решаете одни и те же проблемы, то впустую тратите время.
Как действовать. Регулярно спрашивайте себя: «Что я делаю и может ли кто-то сделать это за меня?». Если сотрудники приходят к вам с одними и теми же вопросами, согласовывают даже мелкие решения, разработайте регламент, по которому они смогут действовать сами, и отдайте эти вопросы коллегам. Вы освободите время, если делегируете эту рутину, и будете знать, что подчиненные справятся, ведь они будут действовать по алгоритму.
Пример компании. Раньше руководители филиалов обращались ко мне, когда клиент хотел досрочно расторгнуть договор. Каждый раз мне приходилось вникать в ситуацию и разбираться, нужно ли подключиться к переговорам. Когда заметил это, расписал и внес в договор регламент, по которому клиент досрочно расторгает его. Теперь руководители сами общаются с заказчиками — я разбираю только нетривиальные ситуации, которые не вписываются в алгоритм.
Если остались какие то вопросы пишите:
А что вы думаете обо всем этом ? Возникают ли у Вас какие то проблемы при делегировании задач сотрудникам? Пишите свои мнения в комментариях, ставьте лайки, делитесь статьей в социальных сетях, подписывайтесь на канал.