Руководители, с которыми я работал, жалуются, что сотрудники ничего не хотят делать и ни за что не хотят отвечать. За время практики я оценил более 2 тыс. руководителей и нашел причину. Более половины начальников ничего не делают для того, чтобы их подчиненные ответственно относились к работе. Я выделил четыре отговорки безответственных работников и объясню, как бороться с каждой из них. Только тогда вы сможете решать стратегические задачи, а не рутинные проблемы подчиненных. Расскажу, как перевоспитать тех, с кем вы уже работаете.
«Это не я»: очистите отдел от тех, кто верит в случайности
Проблема. Когда сотрудник не исполняет поручение, он перекладывает ответственность за неудачу на коллег, контрагентов, погоду и т. п. Вы не получили результат, а подчиненный ничему не научился и в следующий раз вновь провалит задачу.
Решение. Нанимайте людей, которые считают, что все скорее зависит от них, чем от обстоятельств. Психолог Джулиан Роттер называл это фокусом контроля. Человек с внешним фокусом контроля винит в провале внешние факторы, человек с внутренним фокусом контроля ищет собственные просчеты.
Как это сделать. На собеседовании попросите кандидата привести пример из его опыта, когда он не добился нужного результата. Добавьте: «Наверняка хотя бы раз вы выполнили задачу не в срок или не полностью». Если соискатель молчит, напомните ему: не ошибается тот, кто ничего не делает. Ему придется рассказать о неудаче или признаться, что он «ничего не делает».
Когда кандидат рассказал историю, спросите, например: «Почему вы не заключили контракт в срок?». Ищите в ответе слова-триггеры, которые покажут фокус контроля соискателя:
- «недоработал», «не успел», «не смог», «проворонил», «не дозвонился» — внутренний фокус контроля;
- «руководитель не…», «времени не хватило», «они сразу не сказали, что…», «рынок не готов…» — внешний фокус контроля.
Если кандидат в основном упирает на внешние факторы, он не умеет и не будет признавать свои ошибки. Не нанимайте его. Выберите соискателя, который видит свои недоработки.
Когда кандидат говорит не «я», а «мы», он пытается разделить с кем-то ответственность. Спросите, кто эти «мы». Добавьте, что хотите услышать историю о его опыте, а не об опыте других людей.
«Посмотрим, как пойдет»: давайте поручения так, чтобы нельзя было отказаться
Проблема. Сотрудник получил задание, но не готов его выполнять — например, не пытается оговорить риски, связанные с задачей. Он не будет сопротивляться неудаче, а сразу прибежит к вам жаловаться.
Решение. Четко сформулируйте, какого результата и в какие сроки ждете. Убедитесь, что подчиненный усвоил задачу, и проанализируйте ее вместе.
Как это сделать. Определите, к какому типу относится сотрудник (рисунок). От этого зависит, как давать ему поручения. Объясню, как работать с каждым типом.
«Звезды» — сотрудники, которые в любом случае выполнят или даже перевыполнят задачу. Просто дайте задание, не проговаривайте, как его выполнять, — покажите, что верите в подчиненного, он оценит это.
«Новички» — ответственные сотрудники, но им не хватает опыта или они получили нестандартную задачу. Подчеркните, что доверяете «новичку». Обсудите риски, приободрите его, поставьте срок и обозначьте результат, которого ждете. Примерная схема разговора: «Дима, поручаю тебе переговоры с фирмой “Шмель”. Справишься? Менеджер по закупкам там склочный, но ты умеешь ладить с людьми, я в тебе не сомневаюсь. Проверь пятый пункт в контракте — эти условия мы не можем поменять, но, если понадобится, дай скидку до 20 процентов. Жду в пятницу с контрактом».
«Кандидаты на вылет» — подчиненные, которые провалят дело за рамками своих обычных задач. Постарайтесь со временем заменить их более ответственными работниками с внутренним фокусом контроля.
«Занозы» — компетентные, но безответственные. Перед тем как поручать что-то «занозе», обдумайте, на кого или на что сотрудник попытается свалить вину за провал. Когда даете ему поручение, проговорите вслух варианты. Посоветуйтесь с «занозой» — он знает, что компетентен, и оценит этот жест. Например: «Антон, наши юристы внесли изменения в контракт для фирмы “Шмель”, что скажешь? Да, я тоже думаю, что пятый пункт очень жесткий. Может, обсудишь с юристами? Там еще склочный менеджер, что думаешь? Если честно, я только тебе эти переговоры готов доверить, ты как?». В примере руководитель заранее определил, что «заноза» свалит неудачу на юристов и представителя клиента, поэтому обезвредил возражения сотрудника.
«Что-то пошло не так»: не позволяйте сотрудникам возвращать вам задачи
Проблема. Когда сотрудник сталкивается с проблемами, он бежит к начальнику и жалуется — пытается вернуть ему задачу.
Решение. Наблюдайте за тем, как сотрудник выполняет задачу, — проверяйте промежуточные результаты. Вовремя исправляйте стратегию, которой следует подчиненный, а не берите задание вместе с ответственностью на себя.
58% руководителей не хотят отвечать за результаты своего отдела.
Как это сделать. Когда даете поручение, запланируйте, как будете его мониторить: смотреть только конечный результат, контролировать регулярно, поэтапно, выборочно или постоянно. При этом опирайтесь на характер задачи. Если задание простое, проверяйте только итоговый результат. Когда сотрудник выполняет задачу, где итог легко измерить, проверяйте регулярно. Если поручили сложный проект, проверяйте поэтапно. Выборочно контролируйте задачи, где важнее процесс, а результат измерить нельзя, — например, звонки у сотрудника колл-центра. Стажера проверяйте постоянно.
64% руководителей не ждут от подчиненных ответственного подхода к работе и даже снимают с них ответственность.
Когда контролируете сотрудника, используйте алгоритм «посмотреть — сравнить — понять — сказать». Измерьте промежуточный результат, сравните с тем, которого ожидали. Если они различаются, определите, почему произошел сбой. Оперативно скорректируйте стратегию сотрудника, иначе он придет к вам жаловаться и будет пытаться «спихнуть» ответственность на вас.
«Есть веские причины»: учите подчиненных анализировать риски заранее
Проблема. Когда пытаетесь узнать у подчиненного, почему он не добился результата, тот уходит от ответа или скидывает с себя ответственность за проект.
Решение. Правильно расспросите сотрудника, почему он провалил задачу, чтобы ему пришлось объясниться.
Как это сделать. Не используйте эти фразы: «Почему отчет не сдан?», «По какой причине не заключили контракт?», «Ну и что мы имеем?». Лучше скажите: «Ты нарушил договоренности, каковы причины?», «Ты не выполнил обещание, в связи с чем?». Так напомните сотруднику, что вы договорились, но он нарушил договоренность.
Когда подчиненный ссылается на внешние причины, например говорит, что не хватило времени, спросите: «Что ты мог сделать в таком случае?». Он научится предвидеть возможные трудности и думать, как их решить. Если человек не жалуется, а предлагает новые варианты решения задачи, договоритесь с ним снова. Это ответственный сотрудник, в следующий раз он не подведет.
А что вы думаете обо всем этом ? Пишите свои мнения в комментариях, ставьте лайки, делитесь статьей в социальных сетях, подписывайтесь на канал.
