Нужно ли нянчиться с персоналом или вести себя жестко ?
Объясним, как разговаривать с менеджерами по матрице Стива Джобса
Покажем «колесо СВП», чтобы вы могли улучшить работу продавцов
Приглашаем читателей провести эксперимент. Под руководством бизнес тренера проекта "Бизнес-мышление" месяц используйте приемы Джобса в работе и мы расскажем в статье, к каким интересным результатам это Вас приведет, напишем про Вашу компанию. Для участия в эксперименте напишите проекту "Бизнес-мышление" "хочу научиться использовать приемы Джобса" по ссылке.
С чего все началось
Рассказывает Дмитрий Гладунов, начальник отдела продаж Best Jurist: «Я всегда старался быть участливым с сотрудниками: спрашивал, как дела, интересовался делами семьи, шел навстречу, если подчиненный отпрашивался по личным делам. А потом гендир как-то мне сказал: “Зачем ты с ними нянчишься? Твое дело — отдавать распоряжения и спрашивать результат, а не заботиться, кому нужно переехать, а у кого дети болеют. Если пойдешь на поводу, они сядут тебе на шею”. В этом есть доля правды: из-за хороших личных отношений с сотрудниками мне было трудно их критиковать.
Если я видел ошибку подчиненного, то старался мягко указать на нее, чтобы не обидеть. Сотрудник исправлялся, но через неделю ошибался снова. В результате я брал часть работы подчиненных на себя, чтобы сделать все правильно. Я неправ?».
Какие два фактора помогут руководителям стать крутыми боссами
Комментирует Станислав Авраменко, бизнес-тренер проекта "Бизнес мышление", координатор квеста для предпринимателей "Игра.книга1": «Дмитрий прав и неправ одновременно. “Нянчиться” с сотрудниками в разумных пределах — это и есть ежедневная обязанность хорошего руководителя, его первый принцип, который звучит так: “Нужно быть больше чем “просто профессионалом”, то есть избегать равнодушия к сотрудникам. Думать только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Нужно заботиться о каждом работающем на вас человеке”.
Второй принцип звучит так: “Нужно честно говорить человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо”. Это и есть самое трудное для многих руководителей, как признается Дмитрий.
Понять, как совместить эти два принципа, которые использовал в работе Стив Джобс, Дмитрию поможет матрица радикальной прямоты».
Вот что получилось на практике. Рассказывает Дмитрий Гладунов: «Я понимаю, что критиковать нужно, но как мне сказать, что работа подчиненного ужасна? В каких словах? Как объяснить, чтобы он понял свою неправоту, но и на личности не переходить? Говорить с ним мягко? Или жестко? Я пробовал мягкий вариант — без толку. Пробовал говорить твердо и безапелляционно — сотрудники обижались, думали, что я имею что-то против них лично. Как же соблюсти этот баланс и как научиться критиковать, чтобы сотрудники воспринимали это нормально?».
Как стоит и как нельзя вести себя с подчиненными
Ответ на вопрос Дмитрия — на матрице (рисунок 1). Вертикальную ось можно образно назвать «Мне не наплевать на сотрудника». Горизонтальная ось — готовность руководителя критиковать. Для многих управленцев «задалбывать» затруднительно, ведь все хотят быть вежливыми. Но если вы стали боссом, то должны ясно давать понять, что хорошо, а что — плохо. Я бы даже сказал, что критиковать «облажавшихся» сотрудников — это нравственное обязательство, а не должностное.
>>>получите бесплатную консультацию в проекте Бизнес-мышление "Как начать бизнес в интернете на партнерских программах других компаний" (в открывшемся чате напишите: "хочу узнать подробнее о бизнесе в интернете на партнерских программах без вложений в товар")
Расскажу, как нужно критиковать подчиненных, чтобы они воспринимали ваши слова правильно и добивались еще лучших результатов. Приведу упрощенный пример: представьте, что видите пятно на костюме сотрудника, который скоро должен отправиться на важные переговоры.
Критиковать, унижая, — не выход. Когда вы критикуете и показываете, что вам безразличны мысли и чувства подчиненного, — это отвратительный способ работы. Такая критика — оскорбительно агрессивная. Если босс критикует, чтобы унизить, а не помочь исправиться, сотрудники будут относиться к нему как к диктатору.
Всем нравиться не получится. Когда Стив Джобс спросил директора по дизайну Apple Джони Айва, почему тот не стал откровенно критиковать свою команду, которая не справилась с задачей, Айв ответил: «Я дорожу командой». На это Стив возразил: «Нет, ты просто тщеславен. Ты хочешь нравиться людям». Потом Айв признавался: «Он был прав. Когда вы слишком сильно переживаете, как на вас будут смотреть окружающие, все меньше хочется говорить то, что нужно».
Без конца хвалить — неэффективно. Разрушительная эмпатия — это когда боссы хвалят сотрудников по поводу и без. Слишком частая похвала неэффективна, потому что ее задача — не выделить действительно хорошую работу, а сделать так, чтобы человек почувствовал себя лучше.
Корректно говорить правду в глаза — самое правильное. Радикальная прямота — это когда вы соединяете личную заботу о сотруднике с жесткими требованиями. Этим руководствовался Стив Джобс, который говорил: «Быть ответственным — значит порой бесить людей».
Если на вас никто не сердится, то вы недостаточно требовательны к команде. Тут главное — как вы справляетесь со злостью подчиненных. Когда ваши слова задевают кого-либо, покажите, что вам не все равно, но не используйте фразу «Не принимай это на свой счет» — она оскорбляет. Вместо нее предложите свою помощь в решении проблемы.
Дальше расскажу, как использовать радикальную прямоту в работе.
Вот что получилось на практике. Рассказывает Дмитрий Гладунов: «Постарался пересилить себя и начать критиковать сотрудников по методу радикальной прямоты. Если сотрудник сплоховал, я подчеркивал это без прикрас, но затем предлагал подумать, как решить проблему, был готов помочь и в конце беседы говорил: “Не сомневаюсь, что ты справишься”. Подчиненные сначала были в шоке, ведь они не привыкли слышать от меня жесткую правду. Потом я заметил, что критика стала демотивировать персонал. Люди стали бояться ошибиться, и от этого их работа только ухудшилась. Как мне с этим справиться?».
Попросите сотрудников критиковать вас
Начните просить критику в ваш адрес, не начинайте критиковать сами. На совещаниях Стив Джобс начинал свою речь так: «С этим у меня полный порядок, а вот здесь — не очень. Мне нужна ваша помощь в следующем…». Тем, кто сидел на совещаниях, становилось проще критиковать, когда они видели, что Стив был критически настроен и хотел узнать, что нужно сделать лучше.
Если вы попросите критиковать вас, то покажете: критика — это нормально, это нужно, чтобы каждый лучше выполнял свою работу. Когда сотрудники привыкнут к этой мысли, вашу критику они уже воспримут не так болезненно.
Вот что получилось на практике. Рассказывает Дмитрий Гладунов: «Попробовал применить этот совет в работе на совещаниях. В первый раз у сотрудников был шок: они не привыкли, что руководитель критикует себя. Все молчали, никто не хотел критиковать первым, пока я не сказал: “Не волнуйтесь, никаких репрессий не последует, мне и правда нужна ваша помощь”. Очень робко кто-то ответил, и я похвалил его. На следующем совещании я снова использовал прием — сотрудники стали смелее. За месяц я узнал от подчиненных много полезной информации, например понял, что не всегда мои решения понятны работникам. Сотрудники стали больше доверять мне, и это неплохо».
Сбалансируйте похвалу и критику
Чтобы не объяснять долго этот принцип, приведу мнение Стива Джобса по этому вопросу. Как-то в интервью его спросили: «Что вы имеете в виду, когда говорите людям, что их работа — отстой?». Джобс: «Обычно это значит, что их работа — отстой. Иногда это значит: “Я думаю, то, что ты сделал, — отстой”. И я неправ. Главное, что можно сделать для кого-то, кто действительно хорош и на кого ты действительно рассчитываешь, — дать ему понять, когда он не прав, когда того, что он сделал, недостаточно. И сделать это ясно, чтобы вернуть его в строй». Обратите внимание: Джобс не говорит «когда он недостаточно хорош». Вместо этого он говорит: «Когда того, что он сделал, недостаточно». В этом разница.
Нужно критиковать сотрудников так, чтобы ваша уверенность в их способностях не подвергалась сомнению. Например, вместо того чтобы укорить: «Ты невнимателен», лучше сказать: «Ты днями и ночами работал, и теперь это сказывается на твоей способности замечать свои ошибки».
Вот что получилось на практике. Рассказывает Дмитрий Гладунов: «Как-то мне пришлось раскритиковать работу сотрудника при его коллегах: он ошибся в важных цифрах, из-за этого мы чуть было не провалили акцию. Потом один из коллег рассказал: менеджер ошибся, потому что накануне улаживал конфликт с крупным клиентом, которого нельзя было потерять. Клиента он в итоге сохранил, но в цифрах от усталости напутал. На следующем совещании я отметил: “Миша, очень круто, что ты сохранил этого клиента, и я не сомневаюсь, что без этой ситуации твои данные были бы верны. В следующий раз, если ты чувствуешь, что не можешь работать, сообщи мне, мы решим, как справиться с этим”. Больше подобных проблем с этим сотрудником не было: он хотел уволиться после несправедливой, как ему казалось, критики, но передумал и стал работать усерднее».
Как управлять сотрудниками и не стать диктатором в их глазах: метод Джобса из пяти этапов
Стив Джобс требовал безупречного выполнения работы, но не навязывали сотрудникам свои решения и не указывали, что делать. Оба управленца работали по методу «Колесо СВП: сделай все правильно» (рисунок 2). Расскажу, из каких этапов состоит метод.
>>>прими участие в бизнес квесте "Игра.книга1" бесплатно
Этап 1. Выслушать
Метод Ларри Пейджа. Глава Google делает в разговоре долгие паузы. Таким образом он мотивирует сотрудников говорить: мало кто способен долго выносить неловкое молчание. В итоге люди рассказывали гораздо больше о своих планах или ошибках, чем изначально хотели.
Метод Стива Джобса. Если молчаливое поощрение не действует на ваших сотрудников, дайте людям шанс высказаться: скажите то, что вызовет их реакцию. Так делал Стив Джобс. Он высказывал веский аргумент и настаивал на том, что должен услышать что-нибудь в ответ.
Этап 2. Обсудить
Используйте метод Pixar. В Pixar принят метод под названием «плюссинг». Вместо того чтобы говорить «Нет, это плохая идея», человек должен предложить решение возникшей проблемы.
Внедрите японский метод дебатов. Введите для подчиненных правило: не соглашаться с предложениями других сотрудников. Один из работников Apple привил в компании культуру дебатов из Японии. У него было много судейских молотков с надписями «должен возразить» на японском. Если на совещании сотрудники вяло обсуждали новую идею и никто не хотел искать в ней изъяны, он передавал молоток тому, кто, по его мнению, должен был выразить противоположную точку зрения.
Этап 3. Решить
Когда принимаете решение, получайте от сотрудников факты, а не рекомендации. Погружайтесь в любые детали, которые вас заинтересовали или важность которых вы понимаете. Если Стив Джобс принимал важное решение и хотел понять какой-то его аспект лучше, то обращался напрямую к человеку, работавшему с ним.
Этап 4. Убедить
Нельзя просто сказать сотрудникам: «Выполнять!». Недостаточно будет даже объяснить, почему вы приняли такое решение, поскольку это задействует только логику. Вам нужно обратиться и к эмоциям слушающего. Будьте скромны и говорите «мы» вместо «я» всегда, когда это возможно. Когда Стив Джобс говорил: «Мы долго шли к этому решению», хотя на самом деле он принимал решение один, это подкупало сотрудников и они начинали верить в то, что тоже имеют к этому отношение.
Этап 5. Выполнить
Ларри Пейдж требовал, чтобы мы приходили к нему на совещания со списком проблем, которые он мог бы помочь решить. Он отменял ненужные собрания, никогда не опаздывал на наши встречи и не терпел опозданий на свои. Пейдж делал обсуждения командными. Еще до того, как все начинали уставать от совещания, он назначал человека, который примет окончательное решение, и просил его отчитаться в определенный день.
Помогут три принципа: не тратьте время вашей команды впустую; не избегайте черной работы; освобождайте время для исполнения.
Вот что получилось на практике
Рассказывает Дмитрий Гладунов: «Попробовал работать по этому методу с подчиненными. Этап “Выслушать” никогда не проходил гладко: сотрудники не знали, как реагировать, когда я просил их рассказать мне обо всем, что их беспокоит в каком-то проекте. Лишь спустя месяц подчиненные начали оттаивать и уже с готовностью мне отвечают, если я прошу их выговориться.
Этап “Обсудить” всегда проходит хорошо: менеджеры обожают критиковать идеи друг друга, но я не разрешаю критиковать беспредметно: нужно обосновать свое замечание. Заметил: после дебатов первоначальная идея действительно становится лучше.
Этап “Решить” у нас проходит гладко, так как все друг друга знают и мне несложно пойти узнать нужные данные и не ждать, когда кто-то мне их изложит со своей точки зрения. Это сильно упрощает и ускоряет работу. В крупной компании такой этап может и не сработать.
Этапы “Убедить” и “Выполнить” тоже зашли на ура. Сотрудникам нравится, что я считаюсь с их мнением, уважаю его и прислушиваюсь, когда нужно. Особенно подчиненные оценили, что я стараюсь освобождать их от ненужной работы и больше поощряю заниматься делом, а не страдать бюрократией или сидеть на лишних для них совещаниях».
Результат
Рассказывает Дмитрий Гладунов: «Не все методы из тех, которые советовали мне применить в Бизнес-мышлении, мне удалось использовать на все 100 процентов.
Менеджеров пугало, что я прошу их обсуждать мои действия, настораживало, что я стал открыто их критиковать: они думали, что я ищу повод для увольнения. Они успокоились, когда поняли, что никого карать я не собираюсь и мои замечания и методы работы помогают им трудиться лучше, чем раньше. Правда, на это ушел почти месяц, но результат того стоил. Хотя не все методы Джобса сработали, сотрудники стали больше доверять мне и теперь стараются работать лучше, чтобы не подвести. Это заметил даже тот самый гендиректор, который призывал меня не нянчиться с персоналом».
А что вы думаете обо всем этом ? Используете ли вы какие то из вышеуказанных методов уже в своей работе? Пишите свои мнения в комментариях, ставьте лайки, делитесь статьей в социальных сетях, подписывайтесь на канал.
>>>как привлекать клиентов в условиях не рабочего апреля и самоизоляции потребителей