Каждый раз когда происходит какое-то ЧП, срывы крупных сделок, сбои поставок, ошибки планирования — никогда нет виновных. Каждый работник свято уверен, что конкретно в этом случае виноват другой отдел.
Знакомо, не правда ли?
Я долго пытался бороться с этим с помощью регламентов, процедур, инструкций, но это только добавляло бюрократии, ни чуть не решая проблему.
Как-то я решил сам контролировать все процессы и завязал на себе согласования этапов по каждому процессу. Это позволило мне обнаруживать проблемы раньше, чем они становились катастрофами. Но уровень рутины вырос на столько, что я стал утопать в бесконечном потоке оперативной информации.
Позже я нашел корень проблемы.
Как и многие руководители мы привыкли мыслить сквозь призму исполнителей. Процесс закупок нам видится так:
1. Руководитель отдела продаж дает план продаж отделу снабжения.
2. Отдел снабжения планирует партии, размещает заказы и передает в логистику.
3. Логистика организует перевозку и таможенную очистку.
В такой структуре при срыве поставки снабженец винит продажника в неточности планов, а логистов в медлительности. Продажник винит снабженца и логистов, логисты винят продажника и снабженца. Все как обычно.
Решение оказалось крайне простым, но эффективным:
При любом раскладе, независимо от причин, за результаты поставок отвечает снабженец.
Несправедливо? Зато работает.
При старой системе я должен был оценивать 3 результата: план продажника, заказы снабженца, скорость логиста. Каждый в такой ситуации умывает руки на моменте отфутболивания своей части работы и процесс становится разорванным.
В случае же, когда один человек отвечает за весь конечный результат, необходимость во мне как в погонщике или судье сама собой отпадает.
Каждому процессу назначен ответственный за конечный результат. В своем процессе — он начальник и уполномочен торопить и контролировать всех, от кого зависит его результат.
Такая вот система самоконтроля, где я, наконец, оцениваю только конечный результат.