Первая часть в этой публикации - СУЗ. ЧАСТЬ I
4. «Мудрость» из модели Акоффа
Это понятие в рамках решения нашей задачи как минимум трудно операционализируемое. Поэтому «мудрость» в качестве объекта управления мы заменяем на весьма расхожее, но очень недопонятое и недооценное понятие – компетентность.
Компетентность конкретного сотрудника – это способность и готовность адекватно решать поставленные задачи, ведущие в конечном счете к достижению организационных целей и повышению эффективности организации. Плохо, когда сотрудник много знает, но не может быстро выбрать, как действовать и получить нужный результат. Плохо, когда специалист знает, но не может применить. Знаний в организации может быть много, а компетентности мало. Компетентность конкретного сотрудника включает в себя отдельные компетенции, которые в свою очередь требуют кроме знаний, сформированные поведенческие установки, правила взаимодействия и ценности, и определенный продуктивный способ мышления, обеспечивающий результативность
Но! Как мы уже сказали в п.2, поток «данные-информация-знания-компетентность» требует управления не только и не столько на уровне отдельного сотрудника, сколько на уровне все организации. Тогда необходимо говорить об как о важнейшем объекте управления в решении задачи по построению эффективной СУЗ.
Организационная компетентность – это накопленный и независящий от отдельных сотрудников важнейший ресурс организации, способность создавать ценность для своих потребителей и быть в этом конкурентоспособной. Она включает в себя не только накопленный опыт, знания и навыки сотрудников, но и способность управлять и совершенствовать собственные процессы, эффективно перераспределять и создавать новые компетентности внутри организации, разрабатывать ноу-хау и внедрять инновации и пр.
По гамбурскому счету, организационная компетентность – это то, что может и должно быть оценено в стоимости компании как нематериальный актив и гудвил.
5. Рабочие процессы и технологии управления знаниями
Если мы понимаем, что объектом управления в СУЗ должен стать организационный поток «данные-информация-знания-компетентность», то возникают два важных момента.
Первое. В рамках информационных технологий, нацеленных в первую очередь на обеспечение рабочих процессов организации правильно обработанными данными и поставкой нужной информацией для принятия нужных решений – достигнут огромный прогресс управления организацией, но задача управления знаниями и компетентностью целенаправленно не решается. При этом наработанные IT-решения для создания «баз данных» и способов взаимодействия «справочников» в рамках информационного ядра просто беременны «базами знаний» и «ядром организационной компетентности». Уже сейчас есть великолепные IT-наработки, которые на практике являются попытками начать управлять организацией через управление КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ (например Scrum-технологии или модель Захмана)
Второе, очень важное! Если мы начинаем понимать, что нужно создавать технологии управления знаниями, то принципиальный момент в их создании – работа «в паре»: «знания» - «компетентность»! Нельзя управлять информацией без правильной работы с данными, - это всем понятно. Так же, точно, нельзя рассуждать и о циклах управления только знаниями без постоянной и неразрывной связи с организационной компетентностью. (см. рис. 2. Цикл управления знаниями А. Мирошниченко , который автор называет самым полным на сегодняшний день).
Есть очень удачное картирование управление знанием в масштабе организации. Например, см. рис 3. Содержание внутрифирменного управления знаниями (по Клаус Д.Экк, Международный журнал "Проблемы теории и практики управления", №2,98г.)
Тем не менее, мы должны начать строить не СУЗы, а системы управления организационной компетентностью (если хотите - СУОКи), в которых знания будут «сырьем», а не конечным продуктом «производства и управления». И главный акцент будет не на знаниях,а на компетентности!
6. О границах СУЗов (по привычке пока) или СУОКов (надо к новому привыкать).
Непраздный вопрос, считать ли инновационный цикл предприятия и работы по R&D – частью системы управления знаниями? Мы полагаем, безусловно, считать. А управление изменениями и совершенствование процессов – это функция линейных менеджеров или проектного офиса? М-мм. А система обучения «накрывает» систему управления знаниями? Нет, не накрывает. А управление персоналом тут при чем? Да, причем. В большинстве случаев, в организации осознание потребности в управлении тем или иным видом ресурсов приходит в разное время. А потом мы наводим «мосты и шлюзы», между бухгалтерией и финансовой службой, маркетингом и продажами, отделом персонала и отделом обучения. От ситуации на рис.4. нужно переходить к подходу на рис.5.
Мы думаем, что для решения нашей амбициозной задачи, необходимо понять, что СУОК должна стать важнейшим интегратором работы со всеми видами «знаний-компетентностей» в масштабе всей организации. Здесь уместна аналогия с возникновением и эволюцией систем качества. Когда стала понятна системообразующая важность «качества» для формирования ценности в бизнес-организации, то тут же «пришел и победил» сквознойкомплексный подход к управлению качеством в организации (TQM, ISO, Lin и пр.).
-----------------------------------------------------------------------
Читайте "Ключевые страницы" о бизнесе для собственников в Телеграм
Бесплатные прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в Facebook
