Эта история о том, как я дошёл до контроля работы разработчика каждый час, как впервые узнал о существовании скрытых противников проекта и что я с этим сделал.
Детально о том, что произошло и как я оказался в этой ситуации, можно прочитать в «Случае в проекте 2».
По факту у меня есть сотрудник, с которым мы каждый рабочий час делаем следующее упражнение:
- В первые пять минут часа – планируем работу на следующие 50 минут.
- В последние пять минут часа – подводим итоги и переходим к планированию следующего часа.
Некоторый результат я начал получать, но стоимость этого результата оказалась огромной. Других специалистов по системе не было ни в компании, ни на рынке – система была очень старой.
Чтобы не вдаваться в технические детали, приведу пример из более понятной тематики.
Появилась новая задача – съесть Сникерс. Сотрудник говорит: «Понял, принял, пошёл делать». Через 50 минут я вижу жёваную, не открытую упаковку от Сникерса. Он говорит: «Ну Вы же не сказали, что упаковку надо сначала снять…»
Ок, возможно, человек никогда не ел Сникерс и увидел его первый раз. Все показал, рассказал.
Когда ситуация повторилась, я был ошеломлён – не бывает таких людей! Он сказал, что я не уточнил, что и этот Сникерс надо сначала вытащить из упаковки.
Это точно делалось специально и напоминало «итальянскую забастовку»: человек делает ровно то, что ему говорят дословно.
Любой разговор о здравом смысле, заинтересованности в результате и так далее проходил положительно… пока человек не начинал исполнять конкретные задачи.
Как бы детально вы не описывали задачу, всё равно можно найти лазейку и дать не тот результат, который ожидается.
Финальной точкой стало одно высказывание этого сотрудника: «Вот проект внедрения ERP, судя по всему, провалится и компания продолжит работать на текущей системе ещё долго!»
Тогда я увидел ситуацию по-другому. Есть специалист, который является профессионалом в определённой системе. Компаний, использующих это ПО, уже не осталось. Изучать новую программу он не хочет. Значит, надо сделать всё, чтобы компания осталась на старой системе, и он мог ещё много лет проработать.
Варианта, при котором компания осталась бы на старой системе, не существует. В планах компании было удвоение количества магазинов в следующем году. В старой системе невозможно было учитывать данные о таком количестве магазинов.
Первое, что я сделал, – нашёл среди других сотрудников желающего изучить текущую систему с целью выгрузить данные для новой системы. Человеку предстояло изучить систему, чтобы один раз воспользоваться знаниями и затем забыть о них. Мотивацией для этого сотрудника стало признание того, что это он выгрузил данные для новой системы.
Второе, что я сделал, – попросил скрытого противника научить другого сотрудника работать со старой системой. Но я не просто попросил, я добавил контекста: новая система буксует, а знаний о старой у нас нет, поэтому надо расширять штат. На рынке никого нет, поэтому нужно кого-то обучить. И он загорелся!
Итак, у меня было два мотивированных сотрудника: один хочет учить, другой хочет учиться.
Через неделю я получил первые данные, которые не мог получить целый месяц. Ещё через неделю я убрал скрытого противника из проекта вообще, и проект завершился успешно!
В следующих проектах я ещё не раз встречал скрытых противников. В большинстве случаев они выявляются быстро – за одну-две встречи. Почти каждый новый проект или компания добавляют новые инструменты выявления и/или поведения таких противников. Но всех их объединяет один или несколько критериев:
- Вы в них вкладываете больше, чем они дают результата.
- Они создают «токсичную» атмосферу в коллективе.
- После их действий или бездействий вы попадаете в состояние, при котором на вас все нападают.
- После каждого общения с ними вы говорите: «Ну не бывает таких людей!!!»
Выводы:
- Идентификация скрытых противников: Важно быстро идентифицировать сотрудников, которые могут саботировать проект. Обычно они выявляются через одну-две встречи и имеют общие признаки, такие как низкая отдача при больших затратах на их обучение и поддержание.
- Подход к мотивации: Подходить к мотивации сотрудников нужно индивидуально. Скрытые противники могут изменить своё поведение, если найти правильный подход, как в случае с обучением нового сотрудника работе со старой системой.
- Снижение зависимости от ключевых сотрудников: Компании необходимо снижать зависимость от ключевых сотрудников, особенно если они единственные специалисты по старым системам. Обучение других сотрудников и распределение знаний помогает избежать таких проблем.
- Создание здоровой рабочей атмосферы: Важно следить за рабочей атмосферой и устранять токсичных сотрудников, так как они могут негативно влиять на весь коллектив и общий результат проекта.
- Постоянное обучение и улучшение процессов: Каждый новый проект и компания предоставляют возможность для улучшения инструментов выявления и работы со скрытыми противниками, что помогает эффективнее управлять проектами в будущем.
Для иллюстрации общения, приведу фото из из книге о профессоре Фортране))
