В предыдущей статье я рассказал о работе со специалистами, полностью выделенными на проект. Однако чаще всего специалисты задействованы лишь частично, выполняя конкретные задачи или работая в рамках ограниченного объема времени.
К примеру, представьте, что вам выделили лучшего специалиста на 20 часов. Он уверенно заявляет, что справится за 10 часов. Отлично! Но после того, как вы поручили ему задачу, выясняется, что ничего не сделано. Причина? Его начальник переориентировал его на более важные задачи, так как именно он платит ему зарплату, а не проект.
В одном из моих проектов, связанных с заменой системы управления склада, требовалось участие разработчиков из финансовой группы. Необходимо было получать из учётной системы реестр документов поступлений определенного товара для оформления возврата. Финансовый директор без проблем предоставил специалистов, мы оценили стоимость работ и включили её в план.
Однако когда сроки сдвинулись в третий раз, я договорился с финансовым директором о том, что разработчики на два дня перейдут в комнату проектной команды. Я защищал это время от всех посторонних вмешательств, и результат оказался отличным!
Таким образом, ключевым моментом было определение временных окон, когда специалисты были выделены на проект на 100%. После этого я экспериментировал с различными способами выделения таких временных окон: определённые дни недели, часы в день или каждые две недели.
Не всегда необходимо пересаживать специалистов к проектной команде. Иногда проектные участники переезжают к специалистам. В одном случае я даже работал непосредственно за спиной разработчика, сидя с ноутбуком.
Конечно, случаи, когда руководитель отзывает ресурсы, неизбежны. В одной из следующих статей я расскажу, как минимизировать этот риск.
Выводы:
- Важно чётко определить временные рамки участия специалистов в проекте.
- Необходима поддержка высшего руководства для защиты ресурсов проекта.
- Гибкость в методах работы и адаптация под конкретные условия могут существенно повысить эффективность управления проектом.