Соучредитель Microsoft рассказывает об успешном лидерстве во времена неопределенности.
В 1999 году соучредитель Microsoft Билл Гейтс уже четко видел перед собой картину как со временем в каждом доме будет стоять компьютер с программным обеспечением Microsoft и твердо стоял на пути к реализации своего видения.
В том же году Гейтс так же написал свою книгу «Бизнес со скоростью мысли», в которой он точно предсказал, как интернет изменит бизнес.
Но то сверхъестественное понимание лидерства, которое было озвучено тогдашним 44-летним Гейтсом, тем не менее, является почти пророческим теперь, во время, когда люди просят прозрачного и честного руководства в чрезвычайно неопределенные времена.
Я говорю это потому, что многие руководители в период кризиса будут отрицать плохие новости и пытаться нарисовать радужную картину реальности, которая будет иметь весьма неприятные последствия, когда перед их сотрудниками и клиентами вскроется их лицемерие.
Описание лидерства Гейтса в плохие времена
В книге Гейтс объясняет, что способность компании реагировать на незапланированные события, хорошие или плохие - и я не могу думать о чем-то более незапланированном, чем глобальная пандемия, - является сильным показателем конкурентного преимущества.
Зачем?
«На высоте 30 000 футов главная роль генерального директора»,- пишет Гейтс, - «заключается в том, чтобы делать что-то необычное: искать плохие новости и давать людям возможность реагировать на них». Он говорит, что руководители должны искусственно формировать безопасность и поощрять сотрудников делиться как плохими, так и хорошими новостями.
Проще сказать, чем сделать, особенно когда над сотрудниками давлеет большая структура управленцев. Однако, по мнению Гейтса: чем более плоскую структуру имеет корпоративная иерархия, тем больше вероятность того, что сотрудники будут делиться плохими новостями и действовать в соответствии с ними.
«Изменения в корпоративных взаимоотношениях, поощряющие озвучивание плохих новостей должно прийти от руководства», - пишет Гейтс.
Он предлагает несколько советов, применимых к сегодняшнему лидеру, ежедневно принимающему сложные решения:
- Возьмите на себя инициативу создать среду, которая способствует открытому обсуждению
- Вознаграждайте неудачи и поощряйте эксперименты
- Примите плохие новости, чтобы узнать, где вам требуется больше всего улучшений
- Быстро распространяйте плохие новости
- Принимать взвешенные решения, основанные на надежных данных
- Затем высвободите дополнительные людские ресурсы, чтобы быстро реализовать принятые решения
Вы помните, что книга была написана в 1999 году – еще до появления Slack, Zoom и социальных сетей. Обмен текстовыми сообщениями в бизнесе только зарождался, и единственным инструментом была электронная почта. Обратите внимание на то, как Гейтс описывает лучшие практики совместного поиска решений и эффективного общения между командами - вещи, которые нам сейчас крайне необходимы:
«Эти независимые исследования привели к появлению десятков и десятков замечательных идей. Быстро, по электронной почте, люди озвучивали свое мнение, обговаривали проблемы и тут же рассматривали варианты решения. Объем сообщений, проходящих через электронную почту был просто фантастическим. Обсуждения по электронной почте инициировали множество встреч небольшими группами - часто громких, неформальных переговоров в коридорах – для того, чтобы выработать конкретные предложения».
В то время, когда люди на всех уровнях, в том числе и, особенно те, кто сейчас на передовой, нуждаются в информации для быстрого принятия решений, великие лидеры снимают свои маски, сообщают о том, что они чувствуют и видят, и сообщают плохие новости во всеуслашание. Они делают это, потому что верят в способность своей команды найти ответы на проблемные вопросы.