Неправильный выбор гендиректора обходится очень дорого. По оценкам Strategy& (консалтинговая компания, принадлежащая PwC), из-за этого рыночная стоимость корпораций ежегодно уменьшается на более чем $100 млрд. Отсутствие руководства отрицательно сказывается и на отдельных организациях. Неясность и неопределенность пропитывает все ступени; направление движения становится непонятным, что, как правило, влечет за собой приостановление развития и ухудшение финансовых результатов.
В основном вина за провал на самой высокой управленческой должности возлагается на СЕО. Но очень часто первопричиной неудачи является отсутствие у совета директоров четкого понимания, какой набор характеристик нужен CEO для выполнения задач, стоящих перед компанией. Это ошибка на стороне HR.
В историях о том, как CEO получает назначение и вскоре увольняется (это случается даже с самыми опытными руководителями), нет ничего удивительного. Согласно исследованию Equilar, средний срок пребывания гендиректора в должности в компаниях из списка S&P 500 сократился до примерно пяти лет, а исследования, которое в настоящее время проводят специалисты, показывают, что более 15% всех CEO уходят с должности в течение двух лет. Таким образом, даже тщательно продуманные планы (особенно это касается планов преемственности) очень часто разваливаются до основания, не выдерживая испытания реальностью. Но в этом удивляет то, что каждое неудачное назначение (даже если это происходит несколько раз подряд) неизменно вызывает у членов совета директоров шок и возмущение.
В основе многих провальных назначений лежит отсутствие определенного и утвержденного «мандата» для нового руководителя. Следует обратить внимание и на расплывчато сформулированные требования от совета директоров, которые довольно обобщенно очерчивают, в какой степени нужно изменить стратегический курс и как должен действовать новый лидер; хотя именно четкость определения мандата и подбор CEO с характеристиками, необходимыми для его реализации, имеет первостепенное значение. Специалисты выделяют четыре типа мандатов: продолжение, эволюция, трансформация и радикальное обновление.
Продолжение.
Некоторые организации хотят продолжать реализовывать свою стратегию. Когда Сильвио Наполи, экс-СЕО швейцарского производителя лифтов - компании Schindler, занял пост председателя совета директоров, его преемником стал Томас Уэтерли. Перед новым СЕО была поставлена задача: продолжать воплощать стратегический курс, определенный его предшественником. Нередко в таких ситуациях предыдущий CEO остается в компании в качестве члена совета директоров, поэтому пространство, в пределах которого новый руководитель может внедрять изменения, очень ограничено. Чаще всего мандаты категории «продолжение» предоставляются преемникам, выбранным среди внутренних кандидатов (как в случае Уэтерли), которые должны полностью принять имеющуюся стратегию и действовать в достаточно узких рамках, определенных советом директоров.
Эволюция.
В рамках мандата этого типа правление директоров намерено внедрять постепенную модификацию действующего стратегического курса. Например, когда Марк Шнайдер стал гендиректором Nestlé, компания постепенно смещала фокус своего стратегического портфеля в сторону продуктов категорий «здоровье» и «wellness». Кандидатура Шнайдера была принята потому, что он имел специальные знания, необходимые для переориентации части деятельности компании, а также опыт осуществления транзакций приобретения и продажи бизнес-структур. Мандат категории «развитие» определяется в ситуациях, когда новому CEO предоставляется определенная свобода для развития и совершенствования имеющейся стратегии. Поскольку изменения, которые хочет видеть совет директоров, не являются радикальными, часто на высший пост назначаются управленцы из этой же организации. Но в случаях, когда компании нужны определенные специальные знания, могут наниматься руководители извне.
Трансформация.
В некоторых ситуациях для того, чтобы достичь своих стратегических целей, организация должна пройти через глубинную трансформацию. Так, Эрвин Маир стал руководителем Wieland-Werke (немецкий производитель продуктов из меди) в то время, когда компания задумала осуществить географическую экспансию - поэтому требовалось соответственно реорганизовать процессы, системы и оргструктуру. Маир, ранее возглавлявший крупную международную корпорацию со штаб-квартирой в США, имел необходимый для этого опыт. В рамках мандата категории «трансформация» CEO предоставляются достаточно широкие полномочия для внедрения изменений. Поскольку предполагается резкий разрыв стратегического курса, который реализовывался в прошлом, преимущества имеют руководители, привлеченные извне, потому что они не находятся под влиянием образа мышления, который утвердился в организации, и могут привнести в нее «свежий взгляд» на то, что происходит.
Радикальное обновление.
Организация может оказаться в ситуации, когда ей нужны кардинальные изменения. Джонатан Льюис стал у руля Amec Foster Wheeler во время приближающегося коллапса: в течение нескольких лет финансовое положение этой нефтяной компании неуклонно ухудшалось и возник риск невыполнения долговых обязательств. Чтобы избежать катастрофы, Льюис должен был начать внедрение радикальных изменений с первого дня своего пребывания в должности. В таких обстоятельствах новый CEO должен не просто действовать решительно, но часто воплощать необходимые трансформации в очень сжатых временных рамках. Для реализации мандата категории «радикальное обновление» целесообразно нанять CEO извне, потому что для того, чтобы достичь нужных результатов, необходимо полностью отойти от подходов, используемых в компании.
Как показывает практика, часто советы директоров уделяют мало времени определению стратегических потребностей и характеристик CEO, который сможет их результативно воплотить. В результате на эту должность нередко назначаются индивиды, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи. В свою очередь, претенденты на должность СЕО должны честно ответить себе на вопрос - насколько они готовы действовать в пределах определенного мандата. А если задача сформулирована недостаточно четко - должны поставить соответствующие вопросы, потому что если содержание мандата не соответствует их характеристикам - возникает риск, что неудачное назначение нанесет вред не только компании, но и дальнейшей карьере гендиректора.
