Сергей Предко, руководитель центра IT-стратегии известного мобильного оператора и автор телеграм-каналов «Стратегия и маркетинг» и «Мозг и его производные», рассказал о том, к каким нишам стоит присмотреться компаниям, чтобы найти новые точки роста, от каких проектов сейчас, наоборот, стоит отказаться и в какие игры поиграть, чтобы отвлечься и развить навыки стратегического мышления.
— Что в первую очередь нужно предпринять руководителю компании, которая переживает кризис?
— Во-первых, внимательно оценить, какими ресурсами вы обладаете, понять, от чего можно отказаться, сфокусироваться на главном. Во-вторых, выявить, какие новые ниши можно занять на изменившемся рынке — они могут стать следующей точкой роста компании.
Пандемия сильно изменила привычное нам потребительское поведение. Огромное количество ранее узких онлайн-ниш переживают значительный рост. Например, онлайн-фитнес-тренеры, онлайн-репетиторы, видеоняни. Эти профессии и способ доставки сервиса будут востребованы и после самоизоляции. Тот, кто предоставит крутую инфраструктуру и инструменты для таких онлайн-работников и потребителей, сможет хорошо заработать.
— Когда стартовать? Сейчас еще рановато захватывать эти рынки?
— Если есть ресурсы, то этим надо заниматься уже сейчас. Если ресурсов нет, надо подумать, как их найти. И тогда, пока все борются за выживание, вы создадите новую ценность.
Недавно я запостил саммари статьи Бена Хоровица «СЕО мирного времени и СЕО военного времени». И суть в том, что в военное время компании должны взять себя в руки и действовать максимально сфокусировано, быстро и четко.
— Военное время?
— Да. Мирное время — это когда у вас все хорошо: рынок растет, потребительская активность тоже, поведение клиентов можно весьма просто спрогнозировать, оно благоприятно для ваших сервисов и продуктов. Военное время — это когда кое-что серьезно угрожает вашим прекрасным планам.
Сейчас все потребители сидят по домам. Количество финансовых транзакций значительно сократилось — деньги просто лежат на картах. И для многих компаний это огромный стресс. Поэтому надо перегруппироваться, дать ответ рынку, пережить этот кризис и выйти из него более сильным или хотя бы менее потрепанным.
— Допустим, у компании нет ресурсов, чтобы захватывать рынок. Как выйти из кризиса менее потрепанным?
— Я не могу говорить про все компании, но, по моим наблюдениям, многие сейчас отказываются от рискованных проектов, то есть толерантность к риску снизилась. Если раньше можно было вкладываться в такие истории, которые не гарантировали возврат инвестиций, но были интересны по другим причинам, то сейчас это почти никто это не делает.
— А вы как будете из этого выбираться?
— В моей компании хорошее стратегическое планирование. Все риски, которые так или иначе могут возникнуть, предусмотрены. Много лет компания инвестировала в создание инфраструктуры для удаленной работы, поэтому массовый переход тысяч сотрудников на этот формат работы произошел в считанные дни.
Еще есть внутреннее мобильное приложение. Сотрудники используют его для того, чтобы быстрее согласовывать решения и отвечать на рабочие запросы.
Для клиентов у нас тоже многое цифровизировано. Онлайн-витрины достаточно развиты, и мы постоянно работаем над улучшением клиентского опыта при их использовании.
В общем, онлайн для компании — значительная часть стратегии, исполнение которой снизило риски в условиях пандемии.
— У вас ходят разговоры о том, чтобы перевести компанию на удаленный режим полностью?
— Я убежден, что те процессы, которые сейчас построены для эффективной удаленной работы, так или иначе останутся и после карантина. Ни одна компания не вернется на 100% к прежнему режиму работы. Зачем снимать офисы на всех сотрудников, если можно снять для части и при этом не потерять в производительности? Изменится культура — работодатели станут больше доверять сотрудникам на удаленке.
— Как сотрудники отреагировали на удаленную работу?
— Если про мое подразделение, то первую неделю все были на подъеме (это ж можно в офис не ходить!), а в конце второй недели многие стали жаловаться на новый режим. К концу четвертой недели, кажется, уже все научились жить по-новому. Сотрудники стали высыпаться и даже стали больше работать — просто потому, что у них появилось больше времени.
— Однако сотрудники больше не могут поболтать у кулера, этого места силы. Как вы им в этом помогаете, где в вашей компании этот виртуальный кулер?
— Да, очень важно, чтобы у сотрудников было какое-то общее пространство, благодаря которому они бы не чувствовали себя брошенными, отрезанными от компании. И наш HR над этим активно работает: организовывают челленджи, онлайн-конференции, митапы, устраивают совместные спортивные тренировки, проводят книжные клубы. Несколько месяцев назад запустили проект «Психолог в офисе» — все желающие могли записаться на прием к специалисту. Кстати, сейчас спрос на него сильно вырос. Помимо этого у нас очень много общения в чатах, только я состою в нескольких десятках, и в них постоянно кипит жизнь.
— А вы сами как справляетесь со стрессом?
— Достаточно просто. Когда я ставлю перед собой цель, я достаточно хорошо представляю, как будет выглядеть мой путь: чем я буду заниматься, с какими людьми контактировать, из чего будет состоять мой день. И если мне эта картинка нравится, то все трудности, которые периодически возникают, я воспринимаю как еще один важный шаг, который мне нужно сделать, чтобы добиться того, чего хочу.
Также я отношусь к работе в удаленном режиме — это очередной шаг, который я делаю. Принимаю ситуацию: теперь живем так.
Протестовать против этого контрпродуктивно. Нервная система будет перевозбуждена, работать в таком состоянии сложно. Лучше потратить это время на полезное дело. А расстраиваться из-за того, на что мы не можем повлиять, смысла нет.
— По поводу полезного времяпрепровождения. В своем телеграм-канале [https://teleg.run/stratmarketing] вы порой делитесь управленческими играми. В какие вы посоветуете поиграть, чтобы и время скоротать, и чему-то новому научиться?
— Есть хорошая игра Your Strategy Needs a Strategy от консалтинговой компании BCG, где нужно учиться продавать лимонад в разных районах Нью-Йорка. Главным образом она про то, как быстро меняется рынок. Вы играете за микропредпринимателя — продавца лимонада, и должны перекидывать свой киоск из одного района города в другой, благодаря чему можете максимизировать свою выручку. Это самая простая стратегическая игра, которая не требует много времени или серьезных навыков.
Еще есть American Mall, которую сделали в Bloomberg. Она про то, как вымирает торговый центр. И вы как директор этого центра должны протянуть как можно дольше. Игра тоже развивает определенного рода стратегическое мышление.
— Вам помогали эти игры?
— Да, конечно, это развивает стратегическое мышление. Лучшие решения находятся на стыке предметных областей, и хороший стратег умеет переносить фреймворки и практики из одной сферы деятельности в другую, из одной модели управления в другую и все это комбинировать. В принципе, это один из залогов успеха стратега как профессионала. Просто достать готовое решение из коробки не очень эффективно, все всегда надо адаптировать под ситуацию.
Спасибо, что дочитали до конца!
Если вы хотите стать экспертом в рамках рубрики, а также связаться для предложений и PR-сотрудничества, пишите нам на почту или в телеграм. Контактное лицо: Никита Садиков, главный редактор рубрики #agenda R:TA
n.sadikov@rta-moscow.com
@Sadikov_Nikita
По вопросам сотрудничества с R:TA, увеличения продаж и доли рынка, разработки стратегии и креатива присылайте запросы сюда: nb@rta-moscow.com