Где взять хороших продажников один из главных вопросов управления, ведь продажи – ключевой фактор в каждом бизнесе. Соответственно продажники – ключевой персонал каждой коммерческой компании.
Перед руководством всегда встает главный вопрос кадровой стратегии:
- учить этих сотрудников;
- не учить (сами научатся по ходу дела);
- или искать готовых.
А я бы сказал: выращивать!
Давайте рассмотрим все варианты:
1. Взять неподготовленного,
провести краткий инструктаж, дать описание товара, «говорилку» – и в бой. Вернее в реку! С крутого бережка! Выплывет – хорошо, будет продавать, не выплывет – возьмем другого.
Казалось бы, все просто: естественный отбор сам решит кому «судьба». Хвала всевышнему, за воротами желающих предостаточно. И платить такому сотруднику можно совсем немного, только бы с голоду не умер. А покажет себя, тогда и дадим нормальный процент.
Есть много компаний, применяющих такую тактику. Казалось бы, все правильно - дешево, кандидатов хватает, всегда найдем замену.
Что же на самом деле:
Во-первых, совсем не дешево - по статистике только прямые затраты на смену сотрудника в среднем составляют 21% годовой оплаты, не говоря уже об упущенной прибыли.
Во-вторых, вы оказываетесь в ситуации, когда ваши продавцы постоянно не готовы к эффективным продажам – они учатся, вникают, проходят этап адаптации к новой работе и ….. уходят.
А ведь конкуренты не дремлют, и все это время продают, налаживают отношения с клиентами, в т.ч. и вашими, и делают их своими постоянными покупателями. Вы теряете не только прибыль, но и долю рынка.
Затраты на привлечение нового клиента в 10 раз больше, чем на удержание существующего. Подсчитать эти потери трудно. Но так можно потерять и весь рынок – такие случаи, я думаю, вам известны.
Мне кажется, что нет никаких оснований считать такой метод набора и подготовки продажников хоть в какой-то мере эффективным.
2. Взять готового продавца
с опытом работы и хорошим резюме.
Это уже лучше. Но, (как всегда есть это «но»)…
Во-первых, по-настоящему хороших продажников на рынке мало. И работодатели удерживают их всеми методами, в первую очередь, естественно, высокой зарплатой. Зачастую, необоснованно высокой – лишь бы не ушли к конкурентам, то есть, к вам.
А вам приходится предлагать еще больше – так начинается гонка вверх по лестнице, ведущей вниз.
И главное, такие «дрейфующие» продажники нигде надолго не задерживаются, потому, что постоянно ищут лучших предложений.
Во-вторых, как правило, их умения и опыт сильно преувеличены, а их репутация основана на прошлых заслугах, когда они в самом начале пути действительно рвали и метали, чтобы добиться успеха.
С того времени, они научились не только хорошо продавать (что есть, то есть), но и хорошо делать вид, что они успешные продавцы.
Что они ужасно заняты и ужасающе эффективны.
На самом же деле они не будут выкладываться на все 100%, потому, что заняты, в основном, поиском лучших предложений. Часто они продают не ваш продукт, а самих себя.
В-третьих, репутация таких продажников часто объясняется тем, что им в свое время удалось сформировать базу из лучших клиентов, и теперь они, собственно говоря, уже не продают, а поддерживают продажи. И придя к вам, вряд ли они согласятся вновь проходить весь путь с самого начала и создавать с нуля свою собственную клиентскую базу. Тут скорее нужен амбициозный новичок, чем почивающий на лаврах «патриарх».
Где же истина?
Как всегда посередине!
3. Вырастить своего
Тратить время, усилия и деньги на подготовку собственных кадров. Обеспечивать их продвижение по служебной лестнице и грамотно мотивировать их.
Что для этого нужно:
1. Организовать обучение,
как внутреннее, по продукту, так и внешнее – технике продаж. Внутреннее проводить силами сотрудников компании, внешнее - привлеченных тренеров;
2. Подготовить папку «Молодого бойца»,
где будут все необходимые материалы для начала работы нового сотрудника. В этой папке должны быть, как минимум, следующие документы:
a. Ценности компании и корпоративная культура;
b. Правила внутреннего распорядка;
c. Описание продуктов их преимущества;
d. Детальное описание выгод продуктов с экономическими расчетами, если это необходимо;
e. Описание продуктов конкурентов, их достоинства и недостатки, методы преодоления преимуществ конкурентов и продуктов-заменителей;
f. «Говорилки» (скрипты) как для холодных звонков, так и для продаж;
g. Вопросы, которые обязательно должны быть заданы клиенту;
h. Типичные возражения клиентов и типовые реакции на возражения;
i. Типовое коммерческое предложение и типовой договор;
j. Правила составления, согласования и подписания коммерческого предложения и договора;
k. Правила ведения и работы с клиентской базой;
l. Другие документы.
Очень важный момент: все эти документы должны быть актуальными и «живыми», регулярно проверяться и обновляться, отражать текущую ситуацию на рынке и в компании.
3. Создать карьерный лифт:
разбить технологию продаж на несколько этапов и, соответственно, групп (категорий) продажников:
a. Call-center или помощники менеджеров – группа холодных и «поддерживающих» звонков, контактов;
b. Группа «захвата» - сотрудники, которые проводят первые сделки и доводят клиентов до «состояния постоянных клиентов» (критерии постоянных клиентов у каждой компании свои);
c. Группа персональных менеджеров: сотрудники, которые обслуживают постоянных клиентов, включая продвижение новых продуктов «старым» клиентам.
В этих группах может быть по одному человеку, но такое деление должно быть. Именно оно создает возможность для карьерного роста, которое будет удерживать ваших продажников от ухода к конкурентам.
Понятно, что эта схема групп не универсальна и для каждой компании и продукта она будет своя, но деление на группы создает возможности для карьерного продвижения.
Важный момент: для каждой из этих групп должна быть своя система мотивации со своими показателями, окладами и процентами. Они должны отличаться, но желательно, чтобы был общий или приведенный показатель для всех групп, чтобы можно было организовать соревнование между ними. Скажете, что это пережитки социализма и сейчас не работает? Еще как работает: хотите создать команду – она должна с кем-то соревноваться.
4. Детально планировать продажи:
Для каждого сотрудника нужно разработать план продаж: если это сотрудник call-center или помощник менеджера – планировать можно количество новых клиентов, занесенных в базу, или количество назначенных встреч. Для менеджера группы «захвата» - количество или сумма сделок с новыми клиентами, для персонального менеджера может планироваться стоимость повторных продаж и т.д. Показатели плана должны определяться индивидуально для каждой компании и даже для каждого отдела продаж, если в компании их несколько.
Важно только помнить, что развитие продаж в вашей компании во многом зависит от того, какие показатели вы выберете для планирования и мотивации. Классический пример плохого показателя – процент раскрываемости преступлений, принятый в МВД.
Систему мотивации нужно строить так, чтобы бонусы и сдельная часть оплаты труда были привязаны к плановым показателям, и выплачивались только при выполнении плана продаж. При этом нужно понимать, что если вы установите нереальные планы, сотрудники перестанут стремиться к их выполнению; лучше немного занизить план, чем установить нереальные задания.
5. Организовать наставничество и доплачивать наставнику
Но это должно быть реальное наставничество, выгодное как наставнику, так и практиканту. И компании, само собой.
6. Регулярно проводить тренинги по продажам:
как известно, есть пять уровней усвоения материала: понимание, узнавание, воспроизведение, применение, творчество. Редко кому удается пройти все пять уровней сразу. Не зря же говорят: «Повторение – мать учения».
Теперь давайте посмотрим, как это действует:
1. В первую группу берем новичков, учим их, показываем им перспективу роста;
2. Во вторую группу переводим подросших «орлят» и выращиваем из них «орлов»;
3. В третью группу переводим «сгоревших орлов».
Как видите, у сотрудника есть куда развиваться, не говоря о том, что существуют другие возможности карьерного роста: начальник отдела продаж, коммерческий директор, директор.
Кроме того, у вас есть постоянный резерв кадров и уход одного, даже очень ценного сотрудника, не приведет к катастрофе. А еще, опытные кадры всегда чувствуют «дыхание в спину», что не дает им возможности сильно расслабляться.
Помните: «новички не умеют работать, опытные – умеют не работать».
Еще один важный момент: эта схема работает очень хорошо. Настолько хорошо, что конкуренты захотят во что бы то ни стало заполучить ваших сотрудников. И если не предпринимать специальных мер, то вы рискуете превратить свою компанию в «кузницу кадров». Избежать ротации сотрудников все равно не удастся, но комплексом мер материальной и нематериальной мотивации можно свести ее к минимуму. И потом, лучше иметь ротацию компетентных сотрудников, чем некомпетентных и необученных.
В любом случае, выращивая собственные кадры, компания всегда будет чувствовать себя уверенно, имея резерв подготовленных продажников.
Известно ведь: БИЗНЕС – ЭТО ПРОДАЖИ.
Приглашаю всех вас на свой тренинг "Техника продаж"