Система управления - это совокупность звеньев, осуществляющих управление и связи между ними.
Какие они бывают, как работают, какие из них эффективнее и в каких условиях, эти и другие вопросы рассмотрены в этой статье. Еще в этой статье приведены конкретные решения по оптимизации системы управления и улучшению управляемости бизнеса.
1. ЧТО ВАЖНЕЕ: ПРОЦЕСС ИЛИ РЕЗУЛЬТАТ?
Современный российский тренд: «меня не интересует процесс, мне нужен результат».
Сторонники и апологеты проектного управления утверждают: «сначала проект, потом процесс», понимая при этом, что процесс это что-то стандартное и формализованное. И это понимание неточное: процесс, в общем случае, - это последовательность действий, направленных на достижения определенного результата. Поэтому, любой проект или бизнес-функция состоит из процессов или их частей. И неважно, стандартизированы они или создаются по ходу работы и больше никогда не повторятся – любое сложное действие состоит из простых задач.
Как следствие: не бывает результатов без процессов, а желаемый результат обеспечивает только хорошее исполнение правильно организованных процессов.
Возвращаясь к: «мне нужен только результат», по сути, это отказ руководителя от своей основной функции – организовать исполнение. И если вы слышите такое выражение, знайте перед вами не руководитель. Может быть акционер, вождь, идейный вдохновитель, трибун, ревизор, но не руководитель.
Рис.1 Матрица процесс и результат
1.1. МУХИ ОТ КОТЛЕТ
В практике управления принято различать три основных системы (вида) управления: функциональную, проектную и процессную. Хотя в реальном бизнесе они никогда не встречаются в чистом виде - это всегда смесь различных видов управления. Основной же тип определяется по тому как создается основной продукт компании. Для девелоперских, например, компаний – это проектное управление, хотя в таких компаниях существует множество, в той или иной степени формализованных, стандартизированных процессов. И наоборот, в серийном производстве, где все технологические процессы стандартизированы и автоматизированы, а то и роботизированы, существуют множество проектов, связанных с НИОКР, внедрением новых продуктов, технологий, оборудования и просто запуска новых линий. И обе эти системы практически всегда имеют функциональную часть.
Специалисты в управлении проектами считают проект единственно правильным методом организации деятельности и даже избегают употреблять слова, связанные с процессами. В их понимании процесс – это то, что будет исполняться после проекта или, в крайнем случае, это обслуживающая проект активность. Отчасти это правильно, но ведь сам проект состоит из процессов, неважно стандартны они или родились непосредственно по ходу исполнения.
Сторонники процессного подхода считают, что управление – это взаимосвязанные бизнесы-процессы, а не совокупность разрозненных функций. И только процессный подход ориентирован на результат. И они тоже правы – процессное управление максимально целенаправленно и оптимизировано.
«Функциональщики», коих абсолютное большинство среди управленцев, считают процессный подход слишком формальным, фиксированным и невосприимчивым к переменам. А проекты, - проектов у них просто не бывает – все задачи можно решить в рамках правильно описанных функций и оптимальной организационной структуры и настроенной системы мотивации.
На самом же деле, истина, как всегда, где-то посередине – практически в любой компании время от времени возникают бизнес-проекты, существуют довольно-таки стабильные процессы и функции.
Бизнес – это многофакторная аналоговая система и уложить ее в простую схему очень сложно, если вообще возможно. А искусство управленца состоит, в том числе и в том, чтобы отличить проекты от процессов и функций и управлять всем этим наиболее оптимальным способом.
Не существует наилучшего типа управления вообще.
Как не существует "большой голубой таблетки" которая поможет сразу от всего.
Недостаточно внедрить управление проектами, формализовать бизнес-процессы или провести реинжиниринг компании чтобы избавиться от всех проблем и добиться поставленных целей. В каждый определенный момент времени для каждой компании есть наиболее оптимальное сочетание всех трех типов управления, как раз этому и посвящена статья.
Для начала немного теории, ведь не зная основ трудно построить то, что нужно именно вам.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЯ
2.1. ПРОЕКТ
Проект – это временное объединение функций и процессов для создания уникального результата.
В общем случае любой проект — это как бы отдельная компания со своим набором процессов и функций. Так как проект - это всегда уникальный результат, то в его составе обычно преобладает функциональная часть и вновь создаваемые процессы. Но в то же время, значительная часть проекта – это повторяющиеся, хотя, возможно и не стандартизированные, бизнес-процессы. Практически все обслуживающие процессы довольно стандартны, тем не менее, они довольно редко стандартиизрованы в проектах.
Ключевым фактором успеха при проектном управлении является компетентность персонала, особенно на высшем уровне управления. Руководству приходится принимать много нестандартных решений и создавать не существовавшие ранее бизнес-процессы и функции.
2.2. ФУНКЦИЯ
Функция в управленческом смысле — это роль объекта в рамках системы управления. Это одновременно и зона ответственности, и обязанность, и сфера деятельности. А также и производимая им (объектом) работа. Функция не всегда имеет измеряемый результат – функции могут быть поддерживающими или обеспечивающими.
При функциональном управлении предполагается, что исполнитель, ответственный за функцию, обладает достаточной квалификацией для того чтобы создавать либо изменять нужные для выполнения работы задачи и процессы. Поэтому ключевым фактором для получения планируемого результата, как и в проектной системе, является квалификация исполнителя, а также его способность организовать исполнение нужных процессов. Хотя требования к компетентности могут быть немного ниже.
Снижение требований к компетентности объясняется тем, что функции, в основном, довольно стабильны, а проекты раз от раза изменяются.
2.3. ПРОЦЕСС
Процесс - это совокупность взаимосвязанных задач, направленных на создание определенного продукта. Процесс всегда имеет результат, но вот измерить этот результат зачастую бывает очень непросто. Например, процесс обучения: можно измерить количество обученных, но качество обучения оценить сложно даже при помощи специальных тестов. Или процесс лечения.
Ключевым фактором успеха в достижении запланированного результата является качество проектирования и исполнения процесса. Правильно спроектированный и исполненный процесс гарантированно обеспечит ожидаемый результат. В этом его основное отличие от функционального и проектного управления. Для работы в процессе сотрудник не должен обладать навыками создания, контроля и изменения процессов, поэтому уровень его квалификации, а соответственно, и оплаты труда может быть ниже.
Стандартизация процессов всегда снижает себестоимость продукта. И не только за счет снижения расходов на оплату труда, но и за счет снижения непроизводительных расходов – в ходе стандартизации процесса он в максимальной степени оптимизируется.
Кроме того, стандартизированные процессы легче контролируются, значительно реже возникают непредвиденные ситуации, сотрудники реже обращаются к руководству. И оно, руководство, наконец-то сможет сосредоточиться на своих непосредственных функциях предвидения, организации и контроля.
Часто вместо стандартизации используется регламентация процессов путем внедрения различных инструкций, положений, распоряжений и приказов. Это позволят снизить произвольности в процессах, но кардинально проблему не решает.
Строго говоря, в любой компании все продукты получаются в результате исполнения процессов. И не важно, существуют они в явном или неявном виде, стандартизированы они или нет.
Процессы являются теми кубиками, из которых состоят и функции, и проекты.
3. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
Давайте смоделируем развитие бизнеса с самого начала.
Допустим есть какая-то бизнес-идея, но при этом нет ни продукта, ни точного представления о клиентах и рынках, в общем, типичный старт-ап на уровне идеи. И вот «отец-основатель» (или «мать-основательница») заняв денег начинают самостоятельный бизнес. В самом начале основатель все делает сам: от разработки, допустим это мобильное приложение, до продвижения, продаж и техподдержки. Это и есть типичное проектное управление, основанное на исполнении функций. Бизнес-процессы только создаются и стандартизировать их невозможно.
Но, как только появились первые деньги, и первые сотрудники, начинается разделение функций и процессов. К тому времени часть процессов уже довольно стабильны и их нужно просто передать от одного исполнителя другому. В этот момент и происходит первая стандартизация и регламентация процесса: процесс описывается, часто на словах или на уровне должностных инструкций, создаются необходимые регламенты и положения, иногда в виде неписанных правил и традиций. Таким образом в компании начинается внедрение функционального и процессного управления.
После того как подросшая фирма запускает новый продукт, создается новая команда для его реализации, и это уже новый проект. И внутри этого проекта повторяется тоже самое: создаются нужные процессы и функции. При этом, значительная их часть просто копируется из прежнего проекта.
В идеале, компания, развиваясь, стандартизирует и автоматизирует все повторяющиеся бизнес процессы во всех проектах. Все новые продукты будут создаваться и управляется сначала как проекты, а затем как процессы. А то, что не может быть стандартизировано, будет управляться на уровне функций. И именно в проектной и функциональной части бизнеса должны быть сосредоточены лучшие специалисты – им придется действовать в условиях неопределённости и изменчивости среды, постоянно изменять и адаптировать бизнес-процессы.
И возглавлять новые проекты.
4. ОТЛИЧИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
4.1. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В проектном управлении каждый проект – это, в принципе, отдельная компания и она может управляться при помощи любой системы управления: функциональной, процессной или их сочетаний. В проектно-ориентированной компании на верхний уровень обычно передается стратегическое и финансовое управление, а также часть общих для всех проектов функций. А внутри проектов может использоваться любая система управления. Типовая организационная структура проектно-ориентированной компании приведена на рис.2
Рис.2 Типовая организационная структура проектно-ориентированной компании
Такую систему построения компании иногда называют дивизиональной. Дивизионы могут быть специализированы по продукту, потребителю или географическому принципу.
Особенностью организационного строительства проектных компаний является то, что каждая из них, включая головную, обычно проектируется как отдельная компания.
4.2. ОТЛИЧИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ И ПРОЦЕССНЫХ КОМПАНИЙ
В организационном построении функциональная и процессная компании выглядят примерно одинаково. Разница может заключаться в том, что в процессной компании может быть меньше уровней управления.
Границы ответственности также могут отличаться потому что функциональные подразделения стремятся ограничить исполнение функции внутри своего подразделения, а процессы в процессных компаниях изначально проектируются сквозными.
Рис. 3 Типовая оргструктура функциональной компании
Рис.4 Типовая оргструктура процессно-ориентированной компании
Несмотря на то, что построение функциональной и процессной компании может быть очень похоже, они сильно отличаются в управлении.
4.2.1. ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
В процессно-ориентированных компаниях объектом управления является процесс, а в функциональных должность и функция. Это различие накладывает отпечаток на всю компанию от зон ответственности и мотивации до корпоративной культуры (подробно будет рассмотрено ниже).
В процессном управлении, в отличие от функционального, цели и задачи сотрудника предельно ясны, так же, как и входы и выходы каждой задачи. Все задачи имеют вполне конкретные показатели результативности, никаких «стремиться к улучшению», «прикладывать усилия» и т.д. В процессах, как правило четко регламентировано время выполнения задач. В функциональном оно или не указывается вообще, или указывается весьма неопределенно: «в течение 3-х рабочих дней» и тому подобное.
В функциональном управлении функции проектируются, как правило, в пределах одного подразделения, что рождает массу «пограничных» вопросов.
И еще, в функциональном управлении большую роль играет оценка руководителя, часто субъективная. А процессном же управлении требования ко входу и выпуску процесса имеют точное описание параметров.
4.2.2. СТАНДАРТИЗАЦИЯ
В процессном управлении стандартизируются алгоритмы выполнения задач и результаты каждой задачи, т.е. ее вход и выход. В процессах также стандартизируются алгоритмы принятия решений, что значительно снижает потребность в различных согласованиях и утверждениях, а в автоматизированных процессах, подробно регламентирован весь алгоритм и места для произвольности не остается.
Но и для творчества тоже.
В функциональном управлении стандартизируются функции, а так как точно описать функции без стандартизированного процесса невозможно, остается очень много зон, где сотрудник самостоятельно принимает решение исходя из собственного опыта, понимания и предпочтений. Бизнес-процессы в функциональном управлении существуют лишь в неявном виде и многие сотрудники понимают их по-разному. Особенно это заметно разница в понимании между сотрудниками и руководителями. Все это порождает много произвольностей, конфликтов и потребностей в согласованиях.
Кроме того, функции изначально проектируются так, чтобы оставаться в рамках подразделений и должностей, что порождает пропуски и накладки на границах зон ответственности, должностей и подразделений. В этих условиях результаты могут значительно отличаться от ожидаемых.
Ситуацию несколько выравнивают различные стандарты и регламенты, но это часто усложняет систему и делает ее неповоротливой и косной.
4.2.3. ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ
Количество вертикальных связей в процессном управлении значительно меньше чем в функциональном. Высокий уровень стандартизации алгоритмов решений и действий приводит к снижению потребности в вертикальных коммуникациях. Кроме того, руководителям незачем замыкать процессы на себя только для того, чтобы быть в курсе дела. Стандартные процедуры отчетности и информирования позволяет руководству наблюдать за процессами и вмешиваться в них по мере необходимости, не участвуя непосредственно в процессах. А веб-интерфейс многих BPM систем позволяет контролировать процессы удаленно. И получать отчеты on-line.
В функциональных системах где бизнес-процессы существуют в неявном виде, появляются разрывы и повторения в функциях и зонах ответственности, роль руководства сводится, зачастую к налаживанию бизнес-процесса, направлению его в нужное русло и разрешению конфликтов между сотрудниками и подразделениями. Поэтому в таких компаниях роль руководителей в повседневной оперативной деятельности чрезвычайно высока. Отсюда и большое количество вертикальных коммуникаций.
В функциональных структурах сотрудники сдают свою работу руководителю, а не следующему участнику процесса. И здесь тоже создается зона конфликта: выпуск может удовлетворять руководителя, но не получателя на следующем этапе.
Еще одно отличие: в функциональных компаниях в силу большого количества вертикальных коммуникаций возникает информационная энтропия, когда информация значительно искажается в процессе передачи и эскалации конфликта.
5. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ
Как уже отмечалось, реальное управление – это конгломерат процессов, функций и проектов, в той или иной степени стандартизированных и регламентированных. И каждый вид управления имеет свои достоинства и недостатки. Попробуем систематизировать их, хотя все это достаточно условно.
5.1. СРАВНЕНИЕ ТИПОВ УПРАВЛЕНИЯ
5.1.1. ПРОЕКТНЫЙ
5.1.1.1. ДОСТОИНСТВА
5.1.1.1.1. ОРИЕНТИРОВАН НА РАЗВИТИЕ И ИННОВАЦИИ
Проектный подход позволяет сконцентрировать ресурсы на перспективном направлении. Легкая и быстрая адаптация к изменяющимся условиям, быстрый набор нужного для решения конкретных задач персонала и сокращение его по мере необходимости.
5.1.1.1.2. ЛЕГКАЯ АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЯЮЩИМСЯ УСЛОВИЯМ
Вне зависимости от отрасли проектные компании могут быстро изменяться и приспосабливаться к новым условиям. Не зря же во всех IT компаниях применяется, в основном, проектное управление – ситуация на этом рынке меняется очень быстро. Иногда продукт устаревает до начала разработки. Именно для разработчиков ПО изначально были созданы различные методологии управления проектами, такие как PRINCE2, Agile, Rapid и другие.
5.1.1.2.3. ВОЗМОЖНОСТЬ СОЗДАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ
Так как каждый проект создается для достижения конкретного результата, то этот результат практически всегда можно декомпозировать до каждого члена команды и создать эффективную мотивацию, точно ориентированную на достижение нужного результата.
5.1.1.2. НЕДОСТАТКИ
5.1.1.2.1. ОЧЕНЬ ДОРОГ
Во-первых, на проект привлекаются очень квалифицированные, читай, высокооплачиваемые, кадры.
А во-вторых, значительная часть процессов и функций создаются «по ходу», что приводит неразберихе, неопределенности и непроизводительным потерям. Поэтому в проектах целесообразно по максимуму использовать стандартные процессы и хорошо регламентированные функции.
5.1.1.2.2. ВЫСОКАЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА В ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Высшее руководство, практически, лишается возможности стратегического управления. Зачастую приходится дополнительно создавать стратегический орган управления (совет директоров, акционеров, технический (научно-технический совет) и т.д. Или постоянно привлекать квалифицированных консультантов.
5.1.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ
5.1.2.1. ДОСТОИНСТВА
Гибкость и быстрота реагирования на изменение внешней среды или изменение целей компании.
5.1.2.2. НЕДОСТАТКИ
5.1.2.2.1. ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ
Для качественного исполнения функций требуются сотрудники очень высокой квалификации с достаточным опытом работы по нужному профилю. Кроме чисто «продуктовых» компетенций, сотрудник должен обладать компетенциями по созданию и изменению бизнес-процессов. Кроме того, сотрудник должен уметь выстроить коммуникации со смежниками и руководством. Так как зоны ответственности четко не определены, возникают незакреплённые или повторяющиеся, или по-разному понимаемые функции.
Еще одна причина высокой стоимости, тоже связана с выстраиванием коммуникаций: каждый новый сотрудник выстраивает их под себя с учетом своего опыта, знаний и предпочтений. Это само по себе нерационально, но особенно тяжелая ситуация складывается при увольнении – новый сотрудник начинает с перестраивания связей под себя. И чем выше должность, тем больше турбулентности при этом создается. По наблюдениям, стоимость замены любого сотрудника в функциональной системе стоит его полугодовой зарплаты.
Также в функциональной компании очень много непроизводительных вертикальных коммуникаций, связанных с необходимостью согласований, координации и разрешения конфликтов. Уровень вовлеченности высшего руководства в оперативную деятельность тоже достаточно высок, хотя и не в такой как при проектном управлении.
5.1.2.2.2. БЮРОКРАТИЧНОСТЬ И КОСНОСТЬ
Несмотря на то, что главное достоинство функциональной системы — это гибкость, она проявляется главным образом на начальных стадиях развития бизнеса. Большое количество вертикальных коммуникаций приводит концентрации власти на верхних эшелонах и замедляет принятие решений. Замедление принятие решений объясняется:
- во-первых, перегрузкой руководителей большим количеством оперативных задач;
- а во-вторых, основной компетенцией таких руководителей становится разрешение конфликтов, и для принятия «продуктовых» решений ему приходится привлекать большое количество профильных специалистов. В результате работа системы замедляется, она утрачивает свое основное преимущество – гибкость, и становится косной, плохо управляемой и трудно реформируемой.
Особенно этим страдают очень большие компании и властные структуры.
В любой компании по мере развития, внедрение изменений становится более трудным, но для «функциональных» компаний это особенно характерно, например, в одной известной французской компании для утверждения инвестиционного договора мне не хватило 6 месяцев. По мере «взросления» таких компаний внедрение изменений возможно только при кардинальном реинжиниринге всей компании. А это очень трудно и чаще всего приводит к отказу от реформ, а иногда и к гибели компании.
Еще один аспект – это корпоративная культура, влияние которой на бизнес многими недооценивается. В функциональных компаниях развивается специфическая культура, которая с одной стороны ориентирована на «функциональный эгоизм» , а с другой, на угодничество руководству. Эгоизм выплавляется в жарких спорах, рожденных неопределенностью на границах зон ответственности, а угодничество – от всесильности руководства.
В результате в такой культуре процветают приспособленцы, угодники и интриганы, а не профессионалы, которые начинают постепенно уходить из таких компаний. Именно поэтому по мере роста функциональной структуры нужно максимально стандартизировать и автоматизировать процессы, а развитие перевести на проектное управление, оставив в функциональном управлении только то, что действительно требует гибкости и частой изменяемости или, по определению, не может быть стандартизировано.
5.1.3. ПРОЦЕССНЫЙ
5.1.3.1. ДОСТОИНСТВА
5.1.3.1.1. НИЗКАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. РЕЗУЛЬТАТЫ СТАНДАРТИЗИРОВАННЫХ ПРОЦЕССОВ ВСЕГДА ПРЕДСКАЗУЕМЫ
Низкая себестоимость в процессном управлении объясняется следующими факторами:
- при стандартизации все процессы оптимизируются, устраняются повторяющиеся задачи, исправляются накладки или пропуски в зонах ответственности, удаляются «висячие процессы и задачи»;
- значительно сокращается количество вертикальных коммуникаций, потребность обращения к руководству за согласованием так как сам процесс, его процедуры и результаты уже стали стандартными. Роль руководителей смещается к стратегическим задачам и развитию компании. И вообще, в процессных компаниях упрощается обмен информацией:
во-первых, в автоматизированных системах информация всегда попадает туда куда нужно и нужном объеме;
а во-вторых, потому что минимизировано количество согласований и разрешений.
Для того, чтобы не терять контроль над процессами руководителю не нужно замыкать их на себя, достаточно держать на рабочем столе компьютера открытый монитор процессов и вмешиваться в работу только по мере необходимости;
- существенное сокращение энтропии – каждый точно знает свою работу и зону ответственности, его показатели и система мотивации ориентированы на нужные компании результаты;
- снижение затрат на оплату труда за счет:
- снижения требований к уровню квалификации и предыдущего опыта – теперь от сотрудника не требуется способностей и опыта по организации процессов. Этим занимаются или специально выделенные сотрудники, или руководители;
- повышение производительности труда персонала за счет оптимизация и стандартизации результатов;
- более быстрого вхождения новых сотрудников в должность.
5.1.3.1.2. СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ
Все процессы в компании взаимосвязаны, и если мы улучшаем выход (результат) одного процесса, то автоматически улучшаем вход последующего. В итоге все продукты компании, в том числе и конечный продукт получается более высокого качества и, как правило, намного быстрее.
5.1.3.1.3. РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ МОЖЕТ СОСРЕДОТОЧИТСЯ НА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСАХ
Сокращение вертикальных коммуникаций и непредвиденных ситуаций приводит к освобождению руководства от рутинной работы и позволяет ему сосредоточиться на задачах развития. Хотя развивать процессные компании очень непросто в силу их стабильности и устойчивости. Для развития в таких компаниях нужно использовать проектный метод: сначала проект – затем стандартизация и автоматизация всех процессов.
5.1.3.1.4. УСТОЙЧИВОСТЬ ПРОЦЕССНЫХ КОМПАНИЙ В КРИЗИС
Процессные компании развивать непросто, зато в кризисные времена именно стабильность позволяет компаниям выжить. В первую очередь за счет низких издержек. А еще потому, что коллективы процессных компаний, мотивированные на стабильность, готовы многое терпеть для сохранения рабочего места.
НО!
ПРОЦЕССЫЕ КОМПАНИИ В КРИЗИС ЛУЧШЕ НЕ РЕФОРМИРОВАТЬ - В НИХ ОЧЕНЬ ТРУДНО ВНЕДРЯТЬ ЛЮБЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ.
Лучшим выходом будет стратегия сокращение издержек.
5.1.3.1.5. ПРОЗРАЧНОСТЬ ВСЕХ ПРОЦЕССОВ И БИЗНЕСА В ЦЕЛОМ
Учитывая, что при процессном управлении практически вся работа происходит в автоматизированных системах с веб-интерфейсами, все активности персонала можно отслеживать в режиме on-line. В любой момент можно запросить любой стандартный отчет за любой период времени. Это очень удобно при наличии филиалов и вообще для любого дистанционного управления. Если совместить такую систему с веб-камерами, то можно установить практически тотальный контроль бизнеса вне зависимости от расстояния до центра управления.
5.1.3.1.6. ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
Каждая задача в процессе имеет свой результат, и поэтому привязать переменную часть оплаты к результатам очень легко. И таких показателей может быть достаточно много, так как в автоматизированных системах они учитываются по мере исполнения процесса, и не нужно дополнительно тратить время на их сбор и обработку.
5.1.3.1.7. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И СТАБИЛИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА
Из процессной компании постепенно уходят люди, ориентированные на интриги и угодничество - качество персонала оценивается главным образом по результатам, а не по способности понравится начальству. Инициативных и творческих людей нужно сосредоточить на проектах развития, иначе они тоже начнут вымываться из коллектива. В целом же корпоративная культура компании становится более благожелательной, а коллектив более сплоченным и ориентированным на стабильность.
Как показывают наблюдения, а некоторые компании я наблюдаю с 2002 года, стандартизация и формализация процессов стабилизирует коллектив. Это происходит по двум основным причинам:
- во-первых, в результате внедрения процессного управления уменьшается турбулентность в компании, и обстановка становится более благожелательной. Изменяется корпоративная культура в сторону оценки людей по объективным показателям работы, а не по степени близости к руководству или способности к интригам;
- во-вторых, успешно работать в стандартизированных процессах могут только люди особенного типа – они успешно могут выполнять одну и ту же работу по одному и тому же алгоритму изо дня в день. А эти люди имеют внутреннюю мотивацию на стабильность. И чем дольше работает компания в таком режиме, тем больше в ней таких людей. Текучка снижается, атмосфера улучшается – взаимопонимание в коллективе налаживается.
Однако, и здесь есть проблемы: этот комфортный мир, ориентированный на стабильность и устойчивость, плохо уживается с функциональной, и особенно проектной частью. Они начинают отдаляться друг от друга и это может быть причиной конфликтов между подразделениями. Проектная команда форсирует события: «давай-давай», а процессное подразделение ссылается на график, последовательность действий, отсутствие дополнительных ресурсов, документов или нарушение правил.
Но это уже задача руководителя – решать что важнее: скорость и творчество, или стоимость и стабильность. Можно, конечно, передать все процессы и функции в проектную команду, но это дорого и хлопотно, а турбулентность от такого решения может только вырасти. Здесь все будет зависеть от личности лидера проекта.
В общем, истина в глазах смотрящего. Вернее, принимающего решение.
5.1.3.2. НЕДОСТАТКИ
5.1.3.2.1. ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ И СЛОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ
Достаточно большие первоначальные вложения при переходе на процессное управление возникают по следующим причинам:
- стандартизация должна быть ориентирована на максимальную автоматизацию процессов, а это всегда дорого: приходится закупать новое оборудование, нанимать квалифицированный персонал, внедрять новые технологии работ, к которым часть сотрудников оказывается не готовым их - приходится заменять;
- достаточно высокая стоимость внедрения процессного управления. И здесь решающими являются два фактора:
- первый, это высочайшая квалификация внедренцев. И не только в описании и стандартизации бизнес-процессов, но и в максимальной автоматизаци и роботизации. Таких специалистов просто не существует в природе. Даже если менеджер успешно внедрил стандартизацию и автоматизацию на нескольких похожих предприятиях, ему все равно потребуется достаточно много времени, чтобы вникнуть в специфику конкретной компании. А учитывая, что таких специалистов на всю страну единицы, то и стоят они очень дорого.
Вы можете возразить, что в рунете тысячи объявлений по стандартизации процессов, причем за весьма умеренные деньги. Есть даже умельцы, которые берутся обработать несколько десятков процессов в день. Несколько десятков – это уже шарлатанство чистой воды, а остальные с разной степенью успешности просто описывают процессы в состоянии «как есть» с легкой косметической оптимизацией. В результате вы получите кучу электронных и бумажных документов, с которыми не будете знать, что делать. Максимум пользы, которую можно извлечь из такой работы это совместная работа команды, некоторое количество новых регламентов и откорректированные должностные инструкции. Это скорее team building, чем переход на процессное управление. А основная часть этой работы навсегда ляжет под сукно. Не то чтобы эта работа была совсем уж бесполезной, но экономический эффект от нее будет, скорее всего, незначительным.
Если будет вообще.
ЕСЛИ УЖ ПЕРЕХОДИТЬ НА ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ТО ДОВОДИТЬ ЕГО НУЖНО ДО МАКСИМАЛЬНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ.
Поэтому внедренец должен не только иметь опыт в описании процессов и отлично знать бизнес-процессы компании, но и быть отличным постановщиком задач для программистов и обладать хотя бы начальными знаниями в нескольких языках программирования.
- Второй, оборудования для полной автоматизации бизнес-процессов. Даже если автоматизировать только управленческие задачи, то все равно нужно покупать недешёвое программное обеспечение, сервер и т.д. Ну, а если компания будет покупать автоматизированные линии для производства продукта, то это уже серьезный инвестиционный проект.Тем не менее переход на процессное управление окупается всегда. Не встречал еще на практике случаев, чтобы срок окупаемости был больше одного года, естественно, если не покупаются автоматизированные линии.
5.1.3.2.2. ТРУДНОСТИ ВО ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ
Автоматизированные процессы изменять достаточно сложно. Здесь и новое проектирование процессов и, зачастую, новое оборудование и новые люди. Но самое главная трудность заключается в том, что в процессных компаниях со временем подбираются люди, привыкшие к стабильной ситуации. С одной стороны, это хорошо – эти люди ведут себя очень предсказуемо и склонны добросовестно выполнять свою работу за относительно небольшую оплату, с другой стороны изменения в таких компания воспринимаются, как правило, в штыки. Компания становится очень, даже чересчур, стабильной. Чтобы компания не закисала, в ней обязательно должно быть проектное подразделение, которое и будет реализовывать все проекты развития.
ВЫВОДЫ ПО ЧАСТИ 1
1. В реальном бизнесе практически никогда не применяется один тип управления. Как правило, управление - это сочетание все трех видов (систем).
2. Не существует наилучшей системы вообще, есть только наилучшая система в каждом конкретном случае.
Общие правила построения управления:
А. Все повторяющиеся процессы должны быть стандартизированы и автоматизированы. При этом процесс должен быть стабильным и обеспечивать один и тот же результат;
Б. Все новые продукты должны запускаться как проект;
В. Функциональное управление нужно оставить только там, где стандартизация невозможна или нежелательна.
3. Организационная структура компании должна создаваться с учетом всех существующих видов управления. Смешивать функциональные, проектные и процессные подразделения очень нежелательно так как они имеют различную корпоративную культуру и систему мотивации.
Вторая часть статьи "Оптимизация управления".