«Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».
А. Эйнштейн
Когда бизнес только начинается, основатели его озабочены в первую очередь продуктом, рынком, клиентами, продвижением, персоналом, но только не написанием регламентов, стратегий и всего прочего. Да и зачем, на этом этапе главное встать на ноги, а управление и так под их контролем. Однако по мере роста компании управлять всем в ручном режиме уже нельзя. Нужно создавать какие-то документы, определяющие, как и что нужно делать.
Как правило, все начинается с должностных обязанностей (уж как они составляются, это другой вопрос). Но очень часто этим все и заканчивается.
С другой стороны, некоторые компании чрезмерно увлекаются формализацией, описывая все, что можно, и даже то, что нельзя формализовать. Принцип их действия: «Все, что может быть описано, должно быть описано». Такие жестко формализованные компании, как правило, уже не способны к серьезным прорывам, сотрудники в них привыкли действовать по инструкции и не склонны брать на себя лишнюю ответственность. Да и не держатся в таких компаниях яркие и творческие личности – тесно им в узких рамках жестких корпоративных правил. Зато такие компании защищены от грубых ошибок и произвольностей. Усилия всех сотрудников достаточно хорошо скоординированы, лишние звенья и действия исключены. Этим и обеспечивается достаточно высокая продуктивность. Но не гибкость.
В компаниях, которые совсем не формализованы или формализованы в минимальной степени, таких проблем чаще всего нет. Они быстро могут перестроиться, создать новый продукт, или даже сменить сферу деятельности. Но, как правило, такие компании не становятся слишком уж большими. С одной стороны, в них с удовольствием работают творческие и инициативные личности, с другой стороны - там нет общей для всех цели, каждый понимает свои задачи и функции по-своему. Честно говоря, в таких компаниях почти всегда хаос, почти всегда аврал, и почти никогда нельзя найти ответственного за провал. В результате общая эффективность компании сильно снижается. Как в команде звезд – каждый играет в свою игру, и хорошо играет, но команда проигрывает. Иногда, правда, ситуацию спасает яркий и харизматичный лидер, но это работает, пока лидер в состоянии управлять всем самостоятельно. Т.е. в этом случае уровень компании определяется уровнем лидера. Но капитан команды не может играть за всю команду. И даже руководить действиями каждого игрока не может. Каждый игрок должен знать свою роль, и что ему нужно делать в стандартных ситуациях.
Где же находится «золотая середина»?
Строго говоря, «золотой середины» нет и, наверное, быть не может. Все определяется конкретной ситуацией в конкретной компании, в конкретной стадии ее развития.
Вот как мне видится минимальный пакет корпоративного законодательства, который нужен любой компании:
1.Видение компании;
2. Ценности;
3. Миссия;
4. Корпоративная культура;
5. Должностные инструкции;
6. Производственные и технологические регламенты, в случае если есть собственное производство.
Теперь обо все подробнее:
Видение
- это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир развития компании. Видение – больше чем цели компании или ее миссия. В видении описываются продукты, рынки, клиенты, методы продвижения, позиционирование, ценовая политика и другие важные для компании факторы. Формирование видения начинается с определения целей. Цели желательно группировать по принципу сбалансированных показателей:
- маркетинговые: продукты, рынки, клиенты, позиционирование;
- финансовые: цели по выручке, прибыли, стоимости активов;
- производственные: НИИОКР, технологические, логистические и др.;
- персонал: квалификация, оплата и мотивация, обучение и т.д.
Форма может быть произвольной, но чем более детальным и подробным будет видение, тем лучше: меньше будет неопределенностей и больше шансов реализовать его в жизни.
Кто и как должен определять видение:
в идеальном случае цели и основу видения должны подготовить собственники, возможно, с помощью внешних консультантов. Можно, конечно, дать этот документ сотрудникам в виде директивы, но лучше подготовить основу и дорабатывать вместе со всей командой. Если команда слишком большая - создать рабочую группу из представителей всех подразделений. Работа над видением (и стратегией тоже) очень хорошо мобилизует людей и дает возможности проявить себя не только в повседневной работе, но на стратегическом уровне. Планы, в разработке которых сотрудник принимал участие, уже не будут восприниматься им как нереальные, ну, во всяком случае, для какой-то части сотрудников. Кроме того, в процессе работы над видением рождаются новые идеи, а это тоже очень важно.
Еще один, на мой взгляд, немаловажный фактор: такая командная работа над реальным кейсом своей компании очень быстро выявляет компетентных и мотивированных сотрудников. Демагоги, недалекие и немотивированные тоже сразу становятся видны. Хороший повод делать оргвыводы.
Модерировать работу должны собственники или их представители. Ведь известно: собственник видит цель, менеджер – препятствия. Вот почему подготовку видения нельзя доверять менеджменту.
После утверждения видения, цели компании должны быть декомпозированы до каждого рабочего места и включены в систему мотивации всех сотрудников, но это уже отдельная тема.
Ценности компании
- это основные принципы, на которых основана деятельность предприятия. Ценности компании определяют культуру и этические нормы общения с участниками бизнеса.
Вы должны понимать, что эффективно работать в компании могут только люди, которые разделяют и принимают корпоративные ценности. И сотрудники должны понимать это с самого начала - уже при приеме на работу. Трудно, да и не нужно перевоспитывать людей, которые не разделяют ваши ценности и принципы. Это очень важный документ и для принятия решений, и для управления, и для составления планов на будущее.
Традиционная система ценностей на Западе: сотрудники-клиенты-акционеры, в России акционеры-клиенты-сотрудники. Возможны и другие варианты, например клиенты-сотрудники-акционеры. Решать вам.
В ценностях отражается также отношение к качеству, инновациям, технологиям. И это может определить путь развития компании на долгие годы. Одно дело, когда вы определите качество своих продуктов как высочайшее и бескомпромиссное, и совсем другое, когда «качество должно соответствовать цене». Это разные технологии, разные продукты, разные рынки, разные люди, наконец.
То же самое и по отношению к клиентам. Можно, конечно, написать, что клиент всегда прав. Но мы-то знаем, что не всегда. И часто нам приходится жертвовать или сроками, или качеством, или ценой. Так давайте сразу определимся, чем именно мы будем жертвовать.
Apple может позволить себе выпуск «сырой» модели, чтобы потом полгода-год ее доводить до ума, нарушая собственные ценности, между прочим. А ваша компания может себе это позволить? Или лучше пожертвовать сроками? А может, ценой?
Для клиентов ценности компании также очень важны. И не в том смысле, чтобы они висели на сайте и на стене фронт-офиса, а в том, что продукты компании должны соответствовать ожиданиям клиентов.
Что для них важно и что они ждут от ваших продуктов. Качества? Надежности и долговечности? Инновационности и технологичности? Гибкости применения? Малых габаритов? Низкой цены? Вам нужно очень хорошо осознать потребности клиентов и включить их в систему ценностей своей компании. Вам всегда будет сопутствовать успех, если ценности компании будут соответствовать ожиданиям клиентов. И никакие конкуренты в этом случае вам не страшны.
По данным Fortune, ценности лидеров и компаний-середнячков сильно различаются:
Ценности лидеров
Ценности «середнячков»
Командная работа
Сокращение рисков
Внимание к клиенту
Уважение к вертикали руководства
Справедливость по отношению персоналу
Поддержка руководителя
Инициативность и инновации
Составление бюджета
Некоторые компании включают в систему своих ценностей самокритичность, ответственность, готовность брать на себя выполнение сложных задач. И это правильно, на мой взгляд.
Система ценностей, если ее придерживаться и подбирать людей, разделяющих их, определит путь компании на долгие годы. Могут изменяться продукты, рынки, даже сотрудники, но система ценностей, как правило, живет очень долго. Хотя в этом мире постоянны только перемены.
Миссия
- это философия, смысл и предназначение компании. Вообще-то определений миссии очень много, зачастую эти определения даже в чем-то противоречат друг другу. Мне нравится это, как самое короткое и ясное.
Общепринято, что разработка всего корпоративного законодательства или стратегии начинается именно с миссии. Я, честно говоря, не очень себе представляю, как можно сформулировать миссию, не имея видения и ценностей компании. Скорее всего, это будет просто декларация. Может быть громкой, красиво звучащей, но просто декларацией. В моем понимании миссия - это квинтэссенция видения и ценностей компании. Именно поэтому я поставил разработку миссии после видения и ценностей. Если разработку видения и ценностей можно поменять местами, то миссия должна разрабатываться только после них.
Миссия может быть просто декларацией обществу целей компании. И если вы наберете в поисковике «примеры миссий», то получите массу таких примеров. Длинные, невнятные и плохо запоминающиеся фразы типа: «за все хорошее, против всего плохого».
На мой взгляд, миссия должна быть краткой, запоминающейся и яркой. Миссия должна быть мантрой, которую без конца повторяют и сотрудники, и собственники. Особенно в случаях, когда нужно принять трудное решение.
Написать такую миссию, скорее, искусство, чем умение. Чаще всего миссия формируется в результате гласного или негласного конкурса. И не только среди сотрудников компании, часто привлекаются внешние консультанты, а иногда даже объявляется открытый конкурс со значительными призами. И это правильно: миссия, если она сделана правильно и с душой, - это значимый фактор корпоративного законодательства. Кроме того, красивую и яркую миссию быстро запомнят ваши клиенты и будут ассоциировать ваши продукты с вашей миссией.
Корпоративная культура
– это совокупность норм, правил, этических стандартов, которыми должны руководствоваться компания и ее сотрудники в своей повседневной работе. Корпоративная культура – это та психологическая среда, которая обеспечивает возможность совместной деятельности и определяет основные правила поведения сотрудников. Корпоративная культура складывается сама по себе за время работы компании. Но если она не прописана, то не все сотрудники воспринимают ее одинаково – и это повод для непонимания, недовольства и конфликтов. Чтобы всего этого избежать, нужно описать основные ее положения. Это также очень важно для новых сотрудников, которые будут приходить к вам на работу.
Кроме того, в корпоративной культуре можно описать dress-code, если он у вас принят, и другие правила поведения, а также использования общих ресурсов: интернета, связи, переговорных и т.д.
Камерон и Куинн в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» определили следующие эффективные типы корпоративной культуры: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую.
Иерархическая культура:
все действия сотрудников максимально формализованы и регламентированы, все бизнес-процессы тщательно прописаны. Полномочия в принятии решений, а также механизмы контроля и учета четко определены. Компания ориентирована на плавное, постепенное развитие и много внимания уделяет стабильности, рентабельности и перспективному планированию. Лучший лидер в такой компании – хороший координатор и организатор. Система мотивации продвижения карьеры построена, в основном, на знании и соблюдении процедур и регламентов. Иерархическая культура применяется чаще всего в больших компаниях - например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента, но может использоваться и в небольших, где применяются однообразные, повторяющиеся бизнес-процессы. Такую культуру используют, например, в ресторанах McDonalds: бизнес-процессы стандартны, и работает много молодых необученных сотрудников.
Рыночная культура:
корпоративная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние процессы. Все ее внимание сосредоточено на клиентах, рынках, поставщиках и подрядчиках. Корпоративные ценности ориентированы на продуктивность, лидерство, конкурентоспособность, рыночную долю и результаты. Такая корпоративная культура применяется как в очень крупных компаниях (Philips, General Electric), так и в небольших. Лидер такой компании твердый и требовательный человек с лидерским менталитетом. Система мотивации и продвижения карьеры ориентирована на результаты.
Клановая культура:
напоминает организацию семейного типа. Иногда ее называю японской культурой. Основные ценности таких компаний ориентированы на сотрудников и команду. Вместо иерархических отношений здесь используется коллективная работа, вовлеченность, преданность общим целям. Часто используются программы вовлечения работников в бизнес в виде опционов, долей и т.д. В этом типе корпоративной культуры высокий уровень доверия к сотрудникам, но и высокий уровень требований к преданности и лояльности. Компания беспокоится об уровне образования и компетентности сотрудников, вкладывает средства в подготовку и повышение квалификации персонала. Потребители в такой культуре воспринимаются как партнеры компании, с ними налаживаются дружеские, доверительные отношения. Главная задача лидера: делегирование полномочий и создания сотрудникам условий для эффективной работы. Такая корпоративная культура очень хорошо зарекомендовала себя в условиях бурной, быстро меняющейся среды: все работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Сплочённость и преданность общим целям позволяет таким компаниям эффективно действовать в условиях нестабильности и изменчивости. Лидеры таких компаний действуют как воспитатели, или даже как родители. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Система мотивации ориентирована не только на индивидуальные результаты и достижения, но и на результаты всей компании или ее подразделений. Продвижение по службе часто определяется стажем работы в компании, иногда даже создаются «почетные» должности для ветеранов.
Адхократическая культура:
адхократия – от латинского ad hoc (по случаю) и определяется как временная специализированная, динамичная организационная единица. Адхократии сродни временным структурам, которые можно быстро реорганизовать в случае необходимости. Главная цель такой корпоративной культуры - гибкость, адаптивность, творческий подход. Эта культура хорошо работает в ситуациях неопределенности, двусмысленности или перегруженности информацией. Адхократическая культура часто применяется в инновационных сферах, разработке программного обеспечения, консалтинге, кинопроизводстве. В таких компаниях нет иерархии, и власть может перетекать от сотрудника к сотруднику, в зависимости от выполняемой задачи. Ярко выражен акцент на индивидуальность, способность к риску и предвидению будущего. В таких компаниях, как правило, нет четкого распределения обязанностей – каждый сотрудник может участвовать и в производстве и общении с клиентом, и в развитии компании. В адхократиях преобладает проектное управление - на каждый проект создается команда, после его завершения она расформируется, и создаются другие команды. Люди в таких компаниях готовы жертвовать собой и идти на риск. Основные ценности такой компании: быстрый рост, творчество и инновации. Лидер такой компании новатор, предприниматель и провидец, а не классический управленец. Система мотивации построена на результатах выполнения каждого из проектов. Адхократическую культуру применяют как крупные компании (NASA) , так и небольшие инновационные или IT-компании. Адхократический (проектный) блок может существовать в компании с другой культурой для решения отдельных задач.
Еще одно: немногие это осознают, но часто именно корпоративная культура наряду с понятной стратегией и правильно выбранными ценностями является существенным конкурентным преимуществом.
Должностные инструкции:
В адхократической компании они могут и не потребоваться. Хотя даже в такой компании часть сотрудников будут работать в другой культуре - например, бухгалтерия, плановый отдел и АХО, возможно, коммерческая служба. В девелоперских компаниях проектные команды работают в адхократической культуре, а все остальные - в какой-нибудь другой. В проектном управлении должны быть прописаны цели и результаты проекта, в процессном управлении - цели, функции и должностные инструкции.
Должностные инструкции необходимо составлять на повторяющиеся процессы и функции. Они должны соответствовать реальной ситуации в компании, и поэтому их следует постоянно обновлять. Поручать составление и обновление должностных инструкций нужно людям, которые хорошо знают весь бизнес-процесс. Просто скачивать их из Интернета, как это принято во многих компаниях, не имеет смысла.
В должностных инструкциях желательно описывать не только набор функций, но и определять зоны ответственности, результаты и показатели, по которым будут оцениваться эти результаты. Это позволит привязать систему оплаты труда к этим показателям.
Производственные и технологические регламенты
Производственные и технологические регламенты должны быть на все повторяющиеся бизнес-процессы. Понятно, что все сразу их написать трудно, но некоторые из них должны быть созданы с самого начала существования компании. Это такие регламенты, как положения о технике безопасности и охране труда, противопожарной безопасности, и т.д. Набор регламентов определяется в каждом отдельном случае.
Вот таким, на мой взгляд, должен быть минимальный объем корпоративного законодательства. Хотя должностные инструкции – это не совсем законодательство, но они тоже регламентируют деятельность компании.
Ну, а оптимальный объем корпоративного законодательства нужно определять в каждом конкретном случае.