Если вы не знаете или только смутно знаете, что такое lean, то на этой картинке все ключевые понятия этой производственной методологии.
ОЕЕ - показатель "загруженности" оборудования (Overall Equipment Effectiveness). Демонстрирует то, насколько "вовлечено" ваше оборудование в рабочий процесс и насколько оно в простоях.
Poka-Yoke - разработка стандартизированного единообразного алгоритма, следуя которому при выполнении работы вы на 100 прц застрахованы от ошибки. Принцип этот переводят как "принцип нулевой ошибки".
SMED - (Single Minute Exchange of Dies) или "быстрая переналадка". Принцип, согласно которому нужно укомплектовать станок запчастями, а его операторов - пошаговыми инструкциями так, чтобы переналадка происходила молниеносно. Ведь все запчасти уже здесь, алгоритм замены по шагам и с фото каждого этапа расположен там же. Всё осуществляется просто и быстро.
5S - система поддержания производства. Расшифровывается как: cэири (整理) «сортировка» (нужное — ненужное); cэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность); cэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка); сэикэцу (清潔) «стандартизация» (установление норм и правил); сицукэ (躾) «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина). Короче: стандартизируй-содержи в чистоте-соблюдай порядок-совершенствуй-сортируй. Совокупность этих принципов называется kaizen.
ТРМ - total productive maintenance или полное/постоянное обслуживание оборудования.
Kanban - никогда не понимала, почему некоторые относят этот принцип к lean, ну да ладно, расшифруем. Это по-японски "доска", "рекламный щит" - принцип фиксации процессов, благодаря которому мы можем отслеживать работу на разных процессах и участках, чтобы не потерять продукт на его пути от производства на отгрузку.
JIT - just in time, логистическая технология, не позволяющая накапливать запасы или НЗП, то есть незавершённое производство.
Вроде все принципы хорошие и полезные и сама эта методология, lean, точно не вредная. Так почему же я утверждаю, что время lean прошло?
А потому, что я работала на двух разнопрофильных российских заводах, на которых попытки внедрить эту систему одинаково провалились. Профили заводов разные, характер производства - тоже, количество работников несопоставимо, а итог попытки внедрить lean идентичный.
И там, и там руководство очень хотело внедрить пресловутый "лин", но он никак не внедрялся, зато специалисты, которых заставляли его внедрять, исправно развнедривались (простите, не удержалась). Убегали, короче говоря.
А когда нет людей, тут ни "лин", ни другая методология, хоть японская, хоть шведская, не поможет - работать-то некому.
Почему не получалось? Объясню на примерах.
Первый завод - производитель полиграфии самой разной.
Работает с крупными заказчиками-федералами. В какой-то момент директор совсем оторвался от реальности. Уверовав в себя, в кризисный момент он вдруг перестал слушать команду (а именно это его умение было залогом успеха, так как работали у него специалисты высочайшего класса, "штучные" люди, заменить которых в нашем регионе некем), а решил, что от очередного кризиса компанию спасёт внедрение lean.
В чём оно проявлялось:
- разметка в цехах и на рабочих местах - принцип 5С и SMED (полезно);
- описание производственной цепочки - принцип Пока-йоко (полезно);
- принуждение своих сотрудников заучивать наизусть текст директора о компании - извращённая трактовка кайдзен (странно и непродуктивно);
- прерывание процесса обучения новичков своими же сотрудниками с комментариями: "Да ты ничего не понимаешь в работе, вот я сейчас расскажу, как надо". Правда, это "как надо" устарело - директор же давно на производстве не работает и с реальностью не коррелирует (совсем плохо) - извращённая трактовка канбан.
Резюме: уверовав в себя и прикрывшись модным словом "lean" (без знания, что оно означает и из чего состоит), директор начал реализовывать свои, одному ему известные принципы производства, которые спровоцировали такую волну невосполнимых увольнений, что компания до сих пор не может оправиться и выйти на былые мощности производства. А эффект от тех мер из lean, которые были внедрены, быстро сошёл на "нет", ибо в разнономенклатурном производстве "лин" неприменим.
Второй завод - промышленность в сфере производства товаров для строительства.
Поняв, что что-то идёт не так (управление захватила семья гендира и все их силы направлены на обогащение, а не на развитие производства), но не в силах понять, что именно, собственник "призвал варягов" - федеральных полугосударственных экспертов. Те без предварительной аналитики с ходу заявили: у вас всё плохо потому, что не по lean. Но мы сейчас его внедрим, и заживёте припеваючи.
Что требовали внедрить "варяги": ОЕЕ (тот самый счётчик вовлечённости станков в производство и их простоя), SMED (быстрая переналадка) и TPM. Ни один из этих принципов не прижился, эксперты проделали работу, за которую получили щедрые зарплаты (хоть не от завода, и на том спасибо) и уехали восвояси.
Почему эти суперполезные меры не прижились?
1. Представьте, что на заводе 5 участков. Назовём их "А", "Б", "В", "Г" и "Д". Сырьё не обязательно проходит их по порядку и именно все пять. В зависимости от того, какой продукт должен получиться, путь сырья может быть таким: А-Г-Д. Может, таким: А-Д, может Г-Б-Д или Г-Д. Возможно, он может выглядеть так: Б-Г-Д. Может быть В-Г-Д. А может вообще пройти только через "А" или через "Б", или через "Д", и сразу поехать на отгрузку. Но это не всё.
2. Сырьё может быть самым разным. И один и тот же продукт по толщине и комплектации, но из разного сырья может на одном и том же станке обрабатываться 15 минут, а может 1 час 15 минут.
На таких условиях не строится ни СМЕД, ни ТРМ, ни тем более ОЕЕ. Потому, что по матрице ОЕЕ станок, выполнивший за рабочую смену (12 часов) 3 дорогущих заказа, "доступен" всего лишь на 12 процентов, то есть работа станка организована из рук вон плохо и его "простой" - 88 процентов. Но на самом деле заказ трудоёмок и маржа на нём сумасшедшая. С этих трёх заказов три смены кормятся месяц.
Вывод, который в первый же месяц внедрения "лина" сделали все работяги - "лин" неприменим на столь разнономенклатурном и столь же разнопрофильном производстве. Вот на одной линии, на которой делают только тушёнку и только по одному техпроцессу "лин" отлично приживётся. Но не на этом заводе.
И они абсолютно правы. А вот начальство и владельцы завода до сих пор ломают голову, почему же "лин" не прижился, почему "занятость" станка всего 12 процентов и изощряется в наказании работников. Ведь в том, что на разнономенклатурном производстве "лин" для типовых однономенклатурных линий не внедряется, точно виноваты они. Уже возникла "текучка", из 4 смен уже осталось 2,5. Но разгул репрессий только начат.
Мы уже вступили в мир VUCA. Нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность - его девиз. Ценность в производствах этого мира - в его опытных сотрудниках и в умении начальников слушать своих опытных коллег.
Больше нет места вертикали и иерархии, а тот, кто за них держится - теряет время (ведь бумажка должна отлежаться, да?) и деньги. Выигрывает тот, кто умеет быстро понять причину и найти решение. Кто коммуникабелен и готов учиться.
В этом мире всеобщей стандартизации, упрощению и lean не место.
Прощай, "лин".