Одна из самых сложных задач, встающих перед руководством больших компаний, заключается в том, чтобы быть готовыми встречать кризисы и неожиданные, с трудом поддающиеся прогнозированию события с мужеством, сочувствием и готовностью к адаптации.
COVID-19 является как раз одной из таких ситуаций. Перебои в работе и тревожные признаки снижения прибыли множатся: коррекция индекса S&P 500, загрузка гостиниц в Гонконге на уровнях менее 10%, резкое падение цен на нефть и рыночной капитализации бьют даже по самым сильным компаниям. Это — лишь некоторые примеры бесчисленных новостей, связанных с COVID-19.
Наиболее успешные лидеры бизнеса считают, что эффективный способ реагирования на кризис заключается в том, чтобы стать частью общего решения. Необходимо, с одной стороны, действовать быстро в краткосрочной перспективе, а с другой — внедрять масштабные изменения, чтобы не только пережить период послекризисного восстановления, но и извлечь из него выгоду.
Такие лидеры принимают меры, позволяющие им:
● Создать «центры быстрого реагирования» в связи с кризисом. Эти подразделения высшего уровня получают полномочия быстрого принятия решений, особенно когда речь заходит о защите людей, основных операциях и подготовке к восстановлению.
● Защищать своих людей — работников, клиентов, прочих заинтересованных лиц. Это означает создание актуализированных санитарных программ, в том числе руководств по карантину, позволяющих формировать безопасную среду. Также это предполагает проработку планов гибкой организации работы, например в удаленном формате, и других инфраструктурных решений. При этом важно оценивать моральное состояние и эффективность работы персонала — и вмешиваться, если в этих вопросах возникают проблемы.
● Обеспечить четкое и частое информирование. Важно быть прямолинейным и избегать противоречивых заявлений. Наиболее успешные фирмы считают важным регулярное информирование своих работников и общества, чтобы свести к минимуму кривотолки и предотвратить «организационный паралич»: всем заинтересованным сторонам необходимо знать, что им следует делать и как кризис может затронуть бизнес.
● Понимать новые потребности клиентов и реагировать на них. Компании-лидеры работают с потребителями и дистрибьюторами для определения болевых точек, связанных с кризисом, и их устранения. Полезным, или даже необходимым, может стать предоставление кредитных линий. Есть также вероятность, что придется корректировать цены и предложение таким образом, чтобы соответствовать новым потребностям и пожеланиям клиентов — например, создавать запасы определенных продуктов или в большей степени ориентироваться на решения, которыми потребители могут пользоваться, не выходя из дома. Такие новые форматы работы с клиентами могут потребовать полного переформатирования службы продаж.
● Оценивать операционные риски и последствия для денежных потоков. Высшее руководство определяет, какие направления деятельности компании являются системными и критически важными, а какие — опциональными. В отношении первых двух, вероятно, потребуются планы мероприятий на случай чрезвычайной ситуации. Благоразумное руководство также смотрит на общую ликвидность компании и ее динамику в различных сценариях. Верным решением может оказаться перенаправление дискреционных статей расходов с опциональных областей на более важные.
● Сохранять цепочки поставок. Уже сейчас необходимо выявлять альтернативных поставщиков критических компонентов и готовиться к изменению сроков выполнения заказов и логистических маршрутов. Кроме того, следует настраиваться на корректировку условий сделок таким образом, чтобы помочь поставщикам справиться с нарушениями денежных потоков.
● Служить высшей цели. Лучшие компании естественным образом будут стремиться помогать обществу и направлять экономику в нужное русло. Например, они могут оказывать услуги и поставлять продукцию (а не только предоставлять финансовую помощь) затронутым кризисом людям.
Вышеперечисленные меры помогают справиться с краткосрочными проблемами. Помимо этого, важно уже сейчас начать строить планы быстрого и эффективного восстановления после кризиса. Это означает:
● Выявление точки разворота. Необходимо использовать аналитику, которая поможет определить, когда будет достигнута точка разворота, сигнализирующая о стабилизации и восстановлении уверенности в отдельных сегментах или регионах.
● Изучение мер, хорошо работающих во времена кризиса. Следует проанализировать новые каналы и форматы, созданные специально для преодоления кризиса. Это поможет определить долгосрочные изменения, которые смогут в будущем поддерживать бизнес на плаву.
● Планирование новой коммуникации. При подготовке к восстановлению необходимо распланировать возможные корректировки коммуникации — к примеру, маркетинговые кампании в честь возврата к прежнему состоянию, увеличение расходов на рекламу, представление продуктов и услуг по-новому.
* * *
Никто не может предсказать будущее, но можно с уверенностью сказать, что восстановление отраслей, по крайней мере в Китае, принесет с собой значительные изменения. Следует ожидать появления «новой нормы». Электронная торговля и оказание услуг через интернет станут еще популярнее, и это отразится на розничной торговле, в частности продуктами питания и напитками. Следует ожидать бума на рынках здравоохранения в развивающихся странах, а также дальнейшей диверсификации глобальных цепочек поставок и непрерывного планирования изменений в них на случай чрезвычайных ситуаций.
На основе публикации Weathering the COVID-19 Crisis Means Being Part of the Solution управляющего директора и старшего партнера BCG в Гонконге Lars Fæste.