Максим — сильный руководитель. Откуда мы это знаем? Когда он перешел из одной фирмы в другую, многие его сотрудники последовали за ним, потому что хотели работать под его началом. Это довольно убедительное подтверждение. «Да, он заставляет нас трудиться, — рассказывает один из прямых подчиненных, — я много работаю и делаю все, что в моих силах. Мне это нравится». Но у каждого руководителя, даже самого успешного, есть свои недостатки.
И в то время как Максим (имя изменено) пробуждает трудолюбие и лояльность, он также пробуждает страх, особенно у людей, которые недостаточно хорошо его знают. Чтобы внести ясность, Максим не оскорбляет сотрудников. Дело в том, что он задал высокую планку в работе и не терпит посредственность (хоть и относится с уважением к окружающим). Но его тактика влияния — внушение страха. Неоднократно он терял отличные идеи сотрудников лишь потому, что они боялись поделиться с ним.
Корпоративная культура: Узнать больше
Страх не раскрывает лучшее в людях. Он выключает звук их голоса, так они меньше рискуют и делают слишком осторожный и безопасный выбор. Также страх усиливает уровень неуверенности в себе. Человек, который высказывает мысль в состоянии страха, выглядит сомневающимся, сбивается, нервничает. Это вызывает в руководителе сомнения в его уровне профессионализма и раздражает. В результате руководитель становится более агрессивным, что вселяет еще больший страх в подчиненного, и ситуация ухудшается.
С одной стороны, это не проблема Максима, а проблема неуверенного в себе сотрудника. Людям необходимо укреплять чувство уверенности в себе, чтобы взаимодействовать с руководителями, которые обладают острым умом и высокими ожиданиями. С другой стороны, это проблема Максима. Если он хочет получить максимальную отдачу от всех своих сотрудников (и их команд), он должен создать безопасную среду, в которой они смогут работать с максимальной отдачей.
Как человек, который занимается коучингом с топ-менеджерами, я сталкиваюсь с подобным постоянно. И здесь есть опасность двух ошибок, которые может совершить коуч.
1. Коуч принимает точку зрения руководителя, что это не его вина, а проблема людей слишком тонкой душевной организации. Действительно, почему сотрудники должны трястись от страха, высказывая свои идеи или отвечая на закономерные вопросы. Возможно, он прав, что это проблема другого, но как лидер, который хочет получить лучшее от своего подчиненного, это всегда его проблема.
2. Коуч хочет помочь руководителю изменить подход и работать в направлении снижения уровня запугивания подчиненных. Не лучшая идея. Почему?
— Во-первых, практически каждый руководитель уверен в своей правоте.
— Во-вторых, подавление лидера является проявлением неудовлетворенности и нерационально.
— В-третьих, даже если это работает, производительность страдает в любом случае, так как руководитель снижает планку работы. Другими словами, руководитель в конечном итоге заменяет высокую производительность на среднюю. А для высокопроизводительных лидеров (и их организаций) это неприемлемо.
Коучинг равных или как не чувствовать себя на работе одиноко
Каким может быть рациональное решение?
Представьте, что варите суп, а на вкус он слишком горький. Суп готов, а от горького вкуса невозможно избавиться. Но можно добавить в него немного сахара, который уравновешивает горечь и делает суп намного вкуснее. Другими словами, иногда дело не в том, чтобы изменить или удалить ингредиент, а в том, чтобы добавить тот, которого не хватает.
Вместо того, чтобы работать над уменьшением резкости, Максиму стоит добавить душевную теплоту в отношении сотрудников. Он может признать проницательность человека, прежде чем задать ему вопросы. Или же он может поблагодарить за то, что коллеги привнесли в его сознание то, чего ему не хватало (за этим стоит дополнительное преимущество — показать его ранимость). Он может выразить несколько слов поддержки. Он может просто общаться с человеком тепло и с улыбкой. Он может придать контекст своим вопросам, чтобы каждый мог понять лучше ход его мысли.
KEY HABITS: Управляйте настроением и продуктивностью сотрудников
Приведем пример обратной ситуации: ваша сильная сторона, в отличии от Максима — заботиться о комфортном психологическом состоянии сотрудников, помогать и не давить на них. Не старайтесь подавить в себе это качество — вырабатывайте умение давать негативную обратную связь и задавать непростые вопросы, сохраняя ваш навык поддержания теплой и комфортной обстановки.
У каждого есть качества, которые одновременно работают как на нас, так и против нас. Решение заключается не в том, чтобы подавить наши сильные стороны, а в том, чтобы добавить ингредиенты, которые уравновешивают их. Другими словами, создать комплементарные навыки.