Для руководителя серьёзной компании важно понимать, по каким циклам живёт его предприятие, чтобы правильно спрогнозировать его будущее - сформировать верные стратегические цели. Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Коммерческие предприятия «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже более лет. Однако, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-ти летнего возраста доживают не более 20-ти (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация, как система, стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах жизненного цикла.
Классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 основных последовательных этапов развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение/ переход в новое качество. При этом мне известны ещё как минимум пять моделей более или менее развёрнутых жизненных циклов, но общая суть их всех сводится к приведённым здесь принципам.
Развитие организации по шкале времени можно представить в этапах жизненного цикла. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются – стадиями или фазами жизненного цикла; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации – циклами развития.
Фиксирование и исследование жизненных циклов компании дает возможность проанализировать её организационный рост. Организационная структура, стиль лидерства, система управления и экономика предприятия проходят вполне предсказуемый путь, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий. Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и остальных элементов системы управления.
Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее. Фаза первая «Стартап»: на этом этапе все компании имеют простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает хозяин бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа - определить свои ключевые компетенции и вписаться в рынок со своим продуктом (стать востребованным). В этой фазе компания часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому ключевые сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно и непосредственно участвует во всех процессах управления и контроля (микроменеджмент). Когда продукт компании становится стабильным и успешным, начинает обеспечивать стабильную прибыль, появляются тенденции к её росту, формируются новые отделы, процессы внутри компании делятся по профилям - управление усложняется, что требует более совершенных и эффективных методов управления.
Фаза вторая «Рост»: на ней компания укрепляется на рынке, начинает совершенствовать ассортимент своей продукции и подходы к работе, выходить из ниши и захватывать новые сегменты рынка. Наблюдается рост объёмов. При этом компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения своего продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
В этой фазе система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется появившимся менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид (см. Золотая папка предприятия). Наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов совершенствования управления - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы её развития/ роста продаж замедляются. Именно на эту стадию чаще всего приходятся наиболее серьёзные кризисы и провалы в работе, обусловленные переоценкой своих возможностей и отсутствием достаточных возможностей и опыта на давно сложившемся рынке.
Фаза третья «Зрелость»: на ней компания начинает вновь "идти в гору", осторожно и продуманно захватывать новые объемы. Наблюдается рост продаж. Хозяин бизнеса в этот период обычно стремится избавится от команды управленцев предыдущих периодов, меняя их на более продвинутых, зачастую ошибочно. В предприятии осуществляются крупные инновации, которые позволяют систематизировать стандартные вызовы и риски рынка, оптимизировать затраты на управление и развитие. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, которая позволяет обойтись без внешнего финансирования/ инвестирования.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, а улучшать то, чего уже достигла компания.
В подходах к качеству продукции/ уровню услуг компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируются затраты. Разработка направлена на поддержание апробированных стандартов, но не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»: на этой стадии компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность предприятия. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Бизнес переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение». Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своё существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто к этому периоду руководство компании полностью обновляется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания прочно занимает место среди лидеров отрасли с авторитетом, позволяющим влиять на её реформирование, фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту. Здесь многое зависит от таланта и даже гения хозяина бизнеса, его умения рисковать и ставить на истинных профессионалов.
Комментируйте пожалуйста, делитесь своим мнением.
Сергей Русанов.
