Какие ошибки может допустить вновь назначенный руководитель, выстраивая отношения с подчиненными
Что делать, если у линейного менеджера началась звездная болезнь
Каковы должны быть ежедневные действия успешного руководителя
Как правило, на должность руководителя отдела назначают сотрудника, который хорошо зарекомендовал себя как профессионал. При этом редко обращают внимание, способен ли специалист руководить людьми. Однако необдуманные кадровые решения могут повредить эффективности работы отдела – ведь не исключено, что новый начальник выберет одну из трех ошибочных схем поведения. Первая – общаться с подчиненными свысока. Вторая – тихо выполнять старую работу, не интересуясь деятельностью своего отдела. Третья – терпеть давление собственных сотрудников, которые иной раз саботируют поручения непосредственного руководителя (возможно, из зависти – если кто-то из коллег сам метил на это место).
Как поступить руководителю? Лучше всего – обучить новоиспеченного менеджера управленческому мастерству.
Как понять, насколько эффективно работает новый руководитель? Вот несколько рекомендаций.
- Оцените качество взаимодействия между работниками подразделения: известна ли им стратегия Вашей компании, кто и как ставит задачи подчиненным, как оценивается их труд. Главный признак неблагополучия таков: линейный руководитель жалуется на подчиненных и винит их в своих собственных ошибках и просчетах. Значит, он не сплотил сотрудников и не способен объективно оценивать и контролировать их работу.
- Попросите специалистов других структурных подразделений оценить, насколько эффективно взаимодействует с ними новый руководитель. Конечно, многое зависит от того, доверили Вы линейному менеджеру стандартный процесс или же поручили провести реформы. Во втором случае негативная реакция прогнозируема – стоит это учитывать.
- Проанализируйте выполнение намеченного плана работ. Определите причины отклонений и факторы успеха.
Ситуация 1. Головокружение от успехов
Вы заметили, что у вновь назначенного руководителя (назовем его Дмитрием) налицо симптомы звездной болезни. Он свысока относится к подчиненным, чуть ли не открытым текстом заявляя: «Что я Вам скажу, то и будете делать». В этом случае беседу нужно строить так:
– Дмитрий, я уверен, Вы хотите добиться хорошего результата от своих сотрудников.
– Да.
– Как Вам самому легче работать – когда с Вами общаются высокомерно, в приказном тоне, либо когда Вас выслушивают, а затем или принимают Вашу точку зрения, или же аргументированно объясняют, почему она неверна, и предлагают лучшее решение?
Дальше беседа может развиваться по одному из двух сценариев.
Вариант 1. На Ваш вопрос Дмитрий отвечает: «Я сам привык выполнять распоряжения – это всегда давало результат. Поэтому подчиненные должны делать так, как я сказал».
Это тупиковая ситуация – человека просто не стоило назначать на должность. Теперь Вам придется потратить немало времени, чтобы изменить его установки. Или же постоянно вмешиваться в работу Дмитрия. Вызывать его и, снова апеллируя к его мотивации, убеждать: «Ваш стиль управления не позволяет достичь хороших результатов. Как Вы могли бы его скорректировать, чтобы показатели Вашего отдела улучшились?». Кроме того, такому руководителю не помешает коучинг в нерабочее время. Оплачивать занятия он должен из собственных средств – если, конечно, хочет расти как менеджер.
Вариант 2. Дмитрий отвечает: «Да, лучше, когда со мной считаются». Тогда задайте ему вопрос: «А сами Вы как относитесь к своим подчиненным – учитываете их точку зрения или пренебрегаете ею?». На это линейный менеджер также может дать один из двух ответов.
«Нормально отношусь». Возразите: «У меня другое впечатление. Подчиненные имеют к Вам претензии (в курилке о Вас отзываются как о высокомерном человеке, для которого существует только собственное мнение; проходя мимо Вашего отдела, я постоянно вижу нахмуренные лица, и вот, поговорив с несколькими сотрудниками, наконец выясняю, что). Если Вы не измените свой стиль руководства, Вам грозит конфликт с целым отделом. Хотите исправить положение? Приносите мне завтра план действий – обсудим».
«Да, я и сам замечаю, что отношения с подчиненными у меня почему-то не складываются». В таком случае настало время дать Дмитрию ряд советов относительно того, как вести разговор с работниками, отдавать им распоряжения и т. д. Предложите ему, например, общаться с каждым сотрудником не реже чем два раза в неделю – пусть обсуждает с ними проделанную работу, отмечает качественно выполненные поручения, строит планы на следующую неделю.
Ситуация 2. Сотрудник не понимает, что его обязанности изменились
Дмитрий стал руководителем, но работает как и раньше – выполняет функции рядового сотрудника и ничего не требует от подчиненных. Очевидно, он не умеет управлять никем, кроме себя. Как сформировать у такого работника навыки управленца? Самый очевидный способ – вызвать его и сказать: «Вот план работы Вашего отдела в целом и список KPI. Составьте планы работы на месяц, на неделю и на день для каждого Вашего сотрудника. Сегодня в 17:00 покажете мне». Но есть и другой способ – задать Дмитрию такие вопросы: «Какие задачи стоят перед Вашим отделом?», «Как Вы собираетесь их реализовывать?». Выслушивайте ответы, и если в них нет конкретики или они Вас не устраивают по иным причинам, то уточняйте: «Почему именно так?», «Нельзя ли поступить иначе?».
И каждый день контролируйте работу Дмитрия. Вместе разбирайте, что сделано до конца, а что нет, что предусмотрено правильно, а что неправильно. Кроме того, надо задавать вопросы: «Почему эти задачи Вы поручили Иванову, а те – Сидорову?», «Почему тому сотруднику Вы установили такие показатели, а этому – такие?».
Аналогичным образом должен работать с подчиненными и сам Дмитрий. Ему нужно понять: теперь его задача – сделать так, чтобы каждый сотрудник без подсказок выполнял свои обязанности.
Секретарь в приемном покое клиники был неплохим работником – вовремя открывал больницу, вежливо и толково общался с пациентами. Однако он постоянно забывал, забрав почту из ящика, разложить ее по папкам. Корреспонденция была кучей свалена у него на столе, и сотрудникам приходилось тратить массу времени, чтобы найти нужное письмо. Как поступил начальник? Он стал напоминать секретарю, что тот должен раскладывать почту. Делал это каждое утро. И вот спустя несколько недель, когда руководитель в очередной раз подошел к секретарю, тот ответил: «Не беспокойтесь – я не забуду про сегодняшнюю почту». Некоторым сотрудникам стоит четко и подробно описать задачу – это поможет им работать лучше.
В 99% случаев начальник, не имеющий навыков управления, будет обеспечивать результат за счет того, что сам хорошо умеет делать. А он умеет хорошо работать, но не руководить. Сотруднику поручают функции, к выполнению которых он не пригоден, и при этом не предпринимают ничего, чтобы повысить его уровень, не учат пользоваться полномочиями.
Вам придется приложить немало усилий, чтобы объяснить линейному менеджеру: он просто не имеет права выполнять функции, закрепленные за рядовыми работниками. В противном случае окажется, что он даром ест хлеб компании, – ведь у подчиненного зарплата ниже. В исключительных случаях, конечно, начальник отдела может помочь работнику донести пианино на восьмой этаж, но постоянно делать то, что должны выполнять рядовые сотрудники, – должностное преступление.
Бывает и так, что вновь назначенный руководитель изо всех сил пытается сохранить хорошие отношения с подчиненными, завязавшиеся, когда он еще стоял с ними на одной ступени карьерной лестницы. Однако такое стремление чревато нарушением субординации, сокрытием фактов, сплачиванием коллектива и линейного менеджера против руководства компании. Отношения становятся важнее, чем работа. Как избежать этого? Начальник отдела должен установить такую дистанцию, чтобы без колебаний применять к сотрудникам те меры управленческого воздействия, которых требуют интересы предприятия. Если рука замирает: «Это же Вася!» – значит, дистанция была выбрана неверно.
Ситуация 3. Руководитель не справляется с давлением подчиненных, у которых больше знаний и опыта
Новый менеджер столкнулся с проблемой: в его отделе есть люди, которые работают на предприятии давно, их былые заслуги всем известны, и теперь эти сотрудники почивают на лаврах, не желая подчиняться начальнику. Как управлять работниками, которые злоупотребляют своим авторитетом и заслугами перед компанией?
Во-первых, дайте вновь назначенному руководителю понять: у него есть поддержка в Вашем лице. Создайте ему положительный имидж в компании. Во-вторых, убедите нового начальника, что авторитет ему придется завоевывать шаг за шагом и что ни в коем случае нельзя рубить сплеча. Лучшая тактика для линейного менеджера – собирать информацию о деятельности подчиненных, а затем один на один беседовать с каждым из них о достигнутых результатах. При этом начальник должен вникать в работу сотрудников, изучать ее специфику – иначе он не сможет задавать подчиненному правильные вопросы. Если же специалист, оправдывая низкие показатели, будет ссылаться на некие «объективные причины», в ответ надо говорить: «Так Вы здесь как раз затем и работаете, чтобы эти причины устранять».
Как возражать на типичные отговорки подчиненных
«Я знаю что делаю. Вы что, мне не доверяете?». Как возражать: «Мне нужно убедиться, что Вы делаете именно то и именно так, как мне нужно. Так что давайте обсудим все шаг за шагом».
«Я не виноват». Как возражать: «Давайте последовательно разберем все Ваши действия: что Вы предпринимали, когда и как».
«Это несправедливо». Или: «Вы ко мне придираетесь». Как возражать: «Расскажите, какими именно последствиями (моими решениями) Вы недовольны. Какие действия, на Ваш взгляд, привели к таким последствиям (решениям)? Что, по Вашему мнению, будет справедливо и почему?».
«А как же я? Я хочу». Как возражать: «Вы хотите? Прекрасно! Давайте обсудим, что Вы должны сделать, чтобы получить это».
Подчиненный вообще не реагирует на Ваши замечания. Что делать: задайте несколько вопросов, которые требуют односложного ответа (да или нет). Затем предложите ряд вопросов профессионального характера, также предполагающих краткие ответы. Если сотрудник отвечает и на них, переходите к более общим вопросам. А если опять замыкается в себе, возвращайтесь к вопросам, на которые достаточно ответить односложно (да или нет).
Памятка для линейного менеджера
Чтобы назначенные Вами линейные менеджеры быстрее освоились в новом качестве и научились грамотно управлять подчиненными, предложите им следовать таким правилам.
- Начинайте трудовой день с анализа работы своих сотрудников.
- Ваши подчиненные – такие же люди, как и Вы; просто мыслят они иначе. Сотрудники могут ошибаться или не понимать Вас. Не удивляйтесь, если Ваши распоряжения будут выполняться верно только с третьего раза. Когда же подчиненный начнет все делать правильно с первого раза – радуйтесь: значит, вы притерлись друг к другу.
- Не реже раза в неделю находите время, чтобы обсудить рабочие вопросы с каждым из своих подчиненных. Пусть сотрудники рассказывают Вам, что и как именно они делают.
- Давая поручение, никогда не спрашивайте: «Вы все поняли?». Вместо этого в конце разговора спросите: «Что Вы будете делать?».
- Хвалите своих подчиненных при всех, ругайте – с глазу на глаз.
- Понедельник – день тяжелый. Вы наверняка узнаете, что кто-то заболел, а кто-то допустил ошибки в работе, и т. д. Поэтому в воскресенье не гуляйте допоздна: наутро
Ничего страшного, если руководитель в каких-то вопросах ориентируется хуже подчиненного. Профессиональный управленец не обязан детально разбираться в том, чем он управляет. Есть такое правило: знание закономерностей избавляет от необходимости знать детали. Поэтому линейный менеджер не должен стесняться, если ему что-то не известно: его обязанность – уметь принимать решения и обосновывать их правильность.
Разбирая с начальником отдела его взаимоотношения с сотрудниками, приведите примеры из собственной практики.
Ни один руководитель не сможет эффективно работать, если подчиненные его не принимают и не уважают. Есть производственные показатели и есть отношение живых людей. Самый простой и быстрый способ определить, насколько начальник популярен у сотрудников, правильно ли он строит свои отношения с ними, – это анкетирование работников, в ходе которого они отвечают на вопросы и оценивают своего руководителя по пяти- или десятибалльной шкале, комментируя свои оценки и выдвигая те или иные предложения (при этом должна быть предусмотрена возможность анонимных ответов).
