Как правильно выбрать формат делегирования; что делать, если сотрудник боится взять на себя ответственность; как действовать, если подчиненный отказывается от порученной работы, не доведя ее до конца
Практика свидетельствует, что владение одним из ключевых управленческих навыков – делегированием – у большинства руководителей оставляет желать лучшего.
Основная причина, как представляется, такова: руководители подходят к вопросу слишком упрощенно. Ситуация, в принципе, понятна: есть задача, есть подчиненный, совмещаем одно с другим и… Ну а что дальше – Вы и сами знаете. Давайте рассмотрим самые серьезные из типичных ошибок, не вдаваясь в излишние детали.
Проблема 1. Руководитель предпочитает все делать сам
Есть масса причин психологического свойства. Многие управленцы считают: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – делай сам». Такой подход к делу особенно присущ энергичным людям. Аргументируют они свою позицию так: результат чужой работы непредсказуем, в отличие от результата работы собственной. Однако это объяснение (весьма, кстати, распространенное) нелогично. На самом деле Ваша задача как управленца – добиться, чтобы именно подчиненный выполнил работу хорошо. Вы можете решить одну задачу, пять сотрудников решат пять. Чтобы легче преодолеть недоверие к сотрудникам, рекомендуется усвоить принцип: руководитель не имеет права делать то, что должен делать подчиненный.
Проблема 2. Неправильно выбран формат делегирования
Формат делегирования определяется тем, насколько подробно прорабатывается информация, передаваемая подчиненным. Выделяется делегирование на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.
- Делегирование на уровне идеи. Вы говорите подчиненному: «Я считаю, Украина – очень перспективный рынок. Пожалуйста, продумайте возможности выйти на него». Это называется вброс идеи. Какие шансы, что работа будет выполнена хорошо? Только если сотрудник высокопрофессионален и высокомотивирован, а то, что Вы сказали, ему понятно в деталях. Я всегда спрашиваю коллег: сколько в Вашей компании таких людей? Обычно говорят: ноль. Но несмотря на это, именно в таком формате – на уровне идеи – обычно и делегируют полномочия. Это серьезная ошибка. Правда, можно оправдать себя отсутствием времени и (или) нежеланием все разжевывать. Что возразить на это? Если у Вас нет времени на управление, займитесь чем-нибудь другим. А если не хотите подробно растолковывать те или иные аспекты задачи, обучите подчиненного, чтобы он сходу мог верно усваивать Ваши идеи.
- Делегирование на уровне тезиса. В этом случае руководитель не ограничивается поручением «Займитесь рынком Украины», а конкретизирует его – например, просит проанализировать емкость рынка с использованием определенной методики. Иными словами, наряду с задачей предлагаются общие способы ее решения.
- Делегирование на уровне цели. Цель – это то, что поддается выражению в цифрах и конкретному описанию; для нее есть возможность установить сроки реализации по методике SMART. При этом цель обязательно реалистична, а ресурсы, требуемые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, воплощение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. Наконец, цель не должна противоречить другим целям компании. Значит, Ваша функция – задать четкие показатели, на которые предстоит ориентироваться сотруднику.
- Делегирование на уровне задачи. Вам нужно провести декомпозицию цели, разложив ее на более мелкие задачи. Задача – это то, что требуется выполнить, чтобы достичь цели. Если Вы не владеете навыками планирования и декомпозиции, Вы не сможете делегировать задачу подчиненному.
- Делегирование на уровне мероприятия. Такой формат предполагает, что Вы объясняете не только что делать, но и как делать. Вам нужно выбрать верный формат делегирования – такой, который соответствует профессиональному уровню подчиненного. А для этого нужно хорошо знать возможности и мотивацию Ваших сотрудников.
Проблема 3. Сопротивление персонала делегированию
Оно возникает потому, что Ваши подчиненные боятся возможного наказания за просчеты. Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо, давая поручение, как можно подробнее объяснять сотруднику, что от него требуется. Чем более общо изложена задача, тем ответственность выше – и напротив: чем детальнее сформулировано задание, тем меньше страх перед работой и сильнее уверенность в достижении результата.
Возможна ситуация, когда ответственность обременяет сотрудника настолько сильно, что он выполняет работу некачественно. Как поступать в таком случае? Нужно понять разницу между ошибкой и проступком. Ошибка – неверный шаг в условиях, когда у сотрудника не было указаний, как он должен действовать. Проступок – неверный шаг в условиях, когда программа действий была подчиненному полностью изложена. За проступок отвечает сотрудник. За ошибку несет ответственность руководитель. Кроме того, нельзя наказывать человека, если он действовал неправильно, но в рамках своих полномочий.
Допустим, Вы поручили сотруднику закупить «шпильки от шпунделя», а он приобрел не те, что нужны. Кто за это отвечает? Руководитель. Ведь он не проверил знания подчиненного и не проконтролировал, какие именно шпильки тот закупает. Он же мог сказать: «Когда выберете шпильки, согласуйте их покупку со мной».
Проблема 4. Обратное делегирование
Довольно часто случается, что подчиненный отказывается от работы, порученной ему в ходе делегирования полномочий. Это называется обратное делегирование (или, как говорят управленцы, «принести обезьяну»). Как поступать в такой ситуации? В ходе разговора Вам нужно задать подчиненному несколько вопросов.
- В чем заключается проблема? Вы можете ее четко сформулировать? (Зачастую люди начинают диалог с общих фраз: «А там, Вы понимаете…», «Вот я тут пришел…». И только после конкретного вопроса они начинают задумываться над формулировкой своей проблемы.)
- Какие последствия повлечет возникшая сложность?
- Каких ресурсов не хватает для решения проблемы? Временных, финансовых, кадровых?
- Какие варианты решения существуют? (Если сотрудник предлагает только один способ, то надо убедиться, что это на самом деле единственно возможное решение, а не то, которое первым пришло в голову подчиненному. Естественно, что решения должны предлагаться с учетом тех ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.)
- Какое решение вы считаете оптимальным? Почему именно это?
Заведите в компании правило: пока у сотрудника нет четких ответов на эти вопросы (их можно даже зафиксировать в соответствующем нормативном документе), он не имеет права обращаться к руководителю. Правда, может случиться и так, что если он найдет ответы на все эти вопросы, то обращаться к Вам будет вовсе незачем.
Проблема 5. Неправильная организация встреч с сотрудниками
Если Вы не хотите терять время, введите правило: «Не приходите с проблемой – приходите с решением». Вам нужно определиться:
- сколько времени Вы сможете уделить подчиненному;
- какие именно полномочия ему можно передать;
- что, по Вашему мнению, человек должен вынести из беседы.
Сотрудник как минимум должен дать Вам понять, что задание ему ясно, договориться с Вами о способах связи и сообщить, достаточно ли ресурсов у него в распоряжении.
