Если Ваши подчиненные с трудом вовлекаются в дела компании и «ничего не хотят», возможная причина — не в лени сотрудников, а в среде, которая убивает инициативу. Этот эффект особенно заметен после летних отпусков. Служащим тяжело включиться в рабочий ритм, инициативы от них не дождешься. Пять приемов командира атомной подводной лодки Дэвида Марке подскажут Вам, как при помощи жесткого менеджмента добиться от сотрудников высокой продуктивности.
1. Передайте принятие решений на нижние уровни
64 –такое минимальное количество баллов из ста нужно набрать матросу подлодки на аттестации, чтобы получить повышение по службе. Выявите типы решений, принимать которые на низших уровнях будет эффективнее.
Затем последовательно передайте полномочия низшему звену. Дэвид Марке советует делегировать подчиненным даже чуть больше задач, чем Вам хотелось бы. Это ключевой момент: руководитель не должен предугадывать, в чем и когда именно сотрудники ошибутся, да это и невозможно. Если же директор пойдет на поводу у собственных страхов и ограничит полномочия персонала, то тем самым перечеркнет начинание.
Жесткость приема в том, что для сотрудников, которые привыкли подчиняться и плыть по течению, необходимость принимать самостоятельные решения — стресс. У людей может возникнуть чувство, что их выкинули за борт, чтобы посмотреть, выживут они или нет. Поначалу сотрудники будут принимать ошибочные решения или неверно трактовать поступающую информацию. Возможно, кому‑то понадобится дополнительно повысить уровень компетенции. С работниками, которые не захочет развиваться, расставайтесь без сожалений. Выплывут те, кто способен стать лидером в команде не по статусу, а по уровню ответственности. Как бонус Вы получите сотрудников, которых не нужно ежеминутно контролировать и которым не требуется «раскачка» после выходных, праздников и отпусков.
Пример
Вот как Марке поступил с полномочиями старшин. Сначала делегировал им право самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством оформлять увольнительные для членов экипажа. Через три года в полномочия старшин входила задача профессионального развития подчиненных.
2. Введите правило кратких докладов
Вместо того чтобы контролировать каждый этап работы, позвольте подчиненным докладывать лишь о результатах, но часто и коротко, лучше всего несколько раз в день.
В такой модели два плюса: вы экономите время и нервы для более важных задач, а подчиненные перестают испытывать страх, что их поймают на ошибке. Если Ваши сотрудники будут знать, что через час — доклад о проделанной работе, то резко сократят перекуры, кофе-паузы и просмотр отпускных фотографий в телефоне. После введения подобной меры Вы наверняка обнаружите в команде злостных саботажников, которых не пугают ни доклады, ни штрафные санкции. Таких сотрудников не мотивируют и поощрения. Капитан советует просто попрощаться с ними.
Пример
Марке ввел правило: штурман три раза в день докладывает капитану о результатах каждого этапа подготовки навигационных карт. Сам капитан не указывает подчиненным, как выполнять работу, а лишь контролирует процесс. Доклад занимает полминуты. В результате команда избегает ошибок и пустой траты времени, своевременно получает от руководителя обратную связь. При этом сотрудники избавлены от бремени микроменеджмента: никто не стоит над душой и не указывает, как выполнять каждую операцию.
3. Не навязывайте готовые решения
На данном этапе Ваши сотрудники начнут проявлять инициативу: предлагать свое видение рабочих проблем и пути их решения. Типичная ошибка руководителя в этот момент — критиковать идеи подчиненных и настаивать на собственном мнении. Марке предлагает другую тактику: заставить сотрудников задуматься о предлагаемых решениях. Для этого есть три способа.
Первый способ. Сделать так, как предложил сотрудник, невзирая на последствия. Затем провести ролевую игру: подробно разобрать результаты, найти другие варианты действий и проанализировать их последствия. В следующий раз сотрудник, чтобы не сесть в лужу, проделает эту аналитическую работу самостоятельно, причем до того, как начнет действовать.
Второй способ. Отложить решение, если нет особой срочности, и обсудить альтернативные варианты действий.
Третий способ. Собрать команду и попросить каждого высказаться о предложенном решении. Не требуйте от коллектива единого мнения — так работники научатся лишь бездумно поддакивать, чтобы избежать противостояния с большинством или с авторитетными участниками совещания.
Пример
Если план подчиненного ошибочен или недоработан, Марке задает наводящие вопросы и позволяет сотруднику самому увидеть слабые места. Благодаря такому подходу команда избавилась от ситуаций, когда проблемы появляются неожиданно и никто не знает, что делать.
4. Ставьте цели, вместо того чтобы выбирать способы
Часто производственные регламенты настолько заслоняют ключевую цель компании, что работники забывают, зачем их вообще наняли. Люди механически выполняют предписания, вместо того чтобы мыслить творчески. В такой ситуации не может быть и речи о какой‑либо вовлеченности. Если Вы заметили, что сотрудники тупо просиживают время «от звонка до звонка», объясните людям, в чем их ценность. Отмените инструкции, которые превратились в помеху на пути к результатам. Вы удивитесь, сколько оригинальных идей предложат Вам подчиненные, если будут понимать цель своей работы.
Пример
Наблюдая за командой во время учебной пожарной тревоги, капитан заметил знакомую проблему, которая в прошлом уже приводила к дезорганизации. Экипаж стремился точно следовать процедуре и в результате упускал из виду главную задачу — потушить пожар. По инструкции, если случилось возгорание, его нужно ликвидировать как можно быстрее. Но если пожар обнаруживал тот, кто по регламенту не должен его тушить, возникала абсурдная ситуация. Человек позволял огню разгореться, пока разыскивал того, в чьи обязанности входит ликвидация пожара. Когда Марке понял, что инструкция противоречит здравому смыслу, он дал членам команды право действовать так, как они считают нужным, но с единственной целью — потушить пожар максимально быстро. И не важно, кто обнаружил огонь. Вскоре команда подлодки получила награду за лучшую реакцию при возникновении аварийных ситуаций.
5. Поощряйте заслуги немедленно
Дэвид Марке убежден: поощрение радует сотрудника лишь в том случае, если он получил его быстро. Награда за достижения прошлых месяцев не найдет отклика в сердце человека, а скорее вызовет сожаление, что пришлось так долго ждать. Понимая, что старания вознаградятся не скоро, работники теряют интерес, а многие и вовсе начинают саботировать. Попробуйте применить пятое правило капитана Марке: награждайте за заслуги немедленно.
Пример
На подлодке случалось, что, когда матроса хотели наградить, документы оформляли по три месяца. Потом ждали ответ с суши. К моменту награждения искали, куда положили нужную бумажку или саму награду. Ничего, кроме раздражения, подобная процедура не вызывала ни у матросов, ни у руководства. В итоге Марке решил не ждать, а награждать членов команды сразу. Не через тридцать дней, не через тридцать минут, а прямо сейчас. В компании поощрить сотрудника еще проще, чем на военном объекте. Если менеджер перевыполнил план, сообщите об этом всему коллективу, вручите премию, пожмите человеку руку, напишите благодарность на внутреннем портале — сделайте что угодно, но немедленно.
