Люди по своей природе существа общественные, и потому любят отвлекаться на разговоры и всевозможные шутки; интеллектуальным стимулом могут послужить e-mail от приятеля со свежим анекдотом, дружеская болтовня на отвлеченные темы, внеочередная вылазка в Интернет, проведение времени в социальных сетях.
Исследования показали, что большинство сотрудников, даже под присмотром руководителя, работает всего лишь одну треть от того времени, которое проводят в офисе — иными словами, из восьми или девяти часовой в день они выполняют заданий ровно на три часа. Что же говорить, когда контроль ослаблен? Как же понять, что делают сотрудники на удаленке?
В этом случае прекрасно подойдут некоторые инструменты тайм – менеджмента. Одним из таких инструментов является хронометраж рабочего времени. Из личного опыта могу сказать, что данный инструмент является достаточно действенным способом контроля.
Хронометраж - это учет и анализ расходов времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» рабочего времени, понять, куда оно реально тратится.
Человек так устроен, что, как только Вы начали наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное — повышаться.
Какие же техники учета времени можно использовать?
Провести хронометраж нетрудно. Лучше разработать для этой цели единую для всех учетную карту.
Сотрудник должен фиксировать в ней в течении рабочего дня все дела, которые он делает с точностью до 5 - 10 минут.
Данный метод дает полную картину затрат времени в течение рабочего дня и дисциплинирует сотрудников. Содержание работы нужно записывать кратко — в соответствии с принятыми в компании для этой цели обозначениями.
Выделение ключевых показателей хронометража
Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять — измерь». Она справедлива и в работе. Если вы хотите улучшить структуру рабочего времени Ваших сотрудников, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными показателями.
Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае можно воспользоваться показателями, для которых не нужна полная картина дня.
Одни показатели фиксируются с целью их увеличения; другие — с целью уменьшения. Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточно в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и получается результат.
Рекомендуется использовать единовременно не больше 2-3 показателей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не менее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его отслеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей — дело творческое, перечисленные выше — только пример. Поймите, чего вам хочется от использования рабочего времени сотрудниками, какой аспект нужно улучшить, и — придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения.
Шаги хронометража
1. Несколько дней фиксировать все выполняемые работы длительностью от 10-15 минут.
2. Наметить 2-3-ключевых показателя.
3. Выяснить их фактические значения.
4. Установить нормативы.
5. Отследить в динамике; показатель улучшится сам
Правила хронометража
В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным.
Если в работе Ваших сотрудников много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения можно отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты — и получите количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».
Итак, вы получили портрет рабочего дня сотрудников — объективные данные о том, на что тратится время.
Значение хронометража
Сам процесс учета, еще до того, как вы начали анализировать полученные данные, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет Вам, где время тратится неэффективно.
Глеб Архангельский в своей книге «Тайм-драйв: Как успевать жить и работать» приводит рассказ начальника управления в ГГ-холдинге «Диасофт»:
До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности — два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».
Первое: были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе.
Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффективности», немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.
В результате — время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».
На этом, пожалуй, и все. Желаю Вам не терять эффективность работы, в каком бы режиме не работала Ваша компания.